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調研數據表明，在國內71%的企業期望其企業大學/培訓中心承擔起人才戰略的解讀與實施推動者，而非僅僅是培訓計劃制定與實施者。而事實上，有72%的企業大學/培訓中心在承擔著后者的角色，僅有23%能夠承擔起前者的角色，推動企業人才戰略發展與落地。這一角色期待的差距對培訓從業者提出更高的挑戰，培訓從業者需要將目光從關注課程發展轉移到人才發展上來，為企業提供的不僅僅是一張課程豐富、講師大牌的培訓計劃，而向企業提供一套人才發展戰略的解決方案，能夠將學習融入工作，打造完整的人才發展體系。
課程發展體系VS人才發展體系
在從課程發展體系向人才發展體系轉變的過程中，企業需要何種學習方式和手段來構建和支撐企業人才發展體系呢？最佳實踐表明，構建學習地圖是搭建企業人才發展體系的有力抓手，它統合正式學習與非正式學習方式，使其無縫結合，發揮各自優勢，互補不足，構建完整的、結構化的、動態的人才發展解決方案，為構建企業人才發展體系打下堅實基礎。
建構主義認為，理想的學習環境應當包括情境、協作、交流和意義建構四個部分，學習環境中的情境必須有利于學習者對所學內容的意義建構。教學應使學習在與現實情境相類似的情境中發生，以解決學員在現實生活中遇到的問題為目標，并且學習內容要選擇真實任務。對于企業而言，正式學習往往意味著脫崗培訓，與工作任務、工作環境聯系不甚緊密。因此，非正式學習逐漸成為企業人才培養方式的新寵。與正式學習相比，企業非正式學習更符合建構主義理論，往往可以在正常工作環境下或基于真實工作任務來獲取工作技 能，它彌補了正式學習脫離崗位環境、與實際工作情景聯系不緊密的缺點。目前，企業非正式學習有多種方式，如行動學習、導師制、工作輔助（Job-aids）、微學習、論壇研討、 同伴制、參觀交流、跨界學習、QC（質量管理）小組、IDP（個人發展計劃）等。
非正式學習是企業中大多員工無意識地卻經常使用的一種學習做事方式。它較適合解決學習者在某專業能力方面的個性化提升，并養成固化行為轉變，就像騎單車，由自己選擇方向和路線，有時可以為欣賞路邊景色繞道而行，或去幫助同行者。正式學習則好像坐公共汽車，公交線路通向哪里，乘客就到哪里。傳統的培訓部門幾乎把其所有的精力都投入到駕駛公共汽車中。然而，對于經驗豐富的員工來說， 大部分的公車路線對他們不再具有吸引力。從公共汽車下車后，他們需要一些指引和一輛單車，探索前進。乘坐公共汽 車快速來到目的地，再騎上單車自己逛逛，才是一個愉快的旅程。同樣，正式學習與非正式學習相結合的人才發展體系，才是建立員工職業發展高速路的有效方式。
最佳實踐：卡特彼勒3E人才發展體系卡特彼勒統合正式學習與非正式學習，形成3E人才發展體系，即“Education(教學)”、“Experience（經驗）”、“Exposure（發展）”。其中“教學”多半采用集中教學的正式學習的方式，占人才發展體系中的10%。 “經驗”是卡特彼勒人發展模式的主要組成部分，采用行動學習、導師制、任務型學習等方式使學習嵌入到實際工作中，提高員工工作經驗。“發展”是采用轉崗、輪崗、績效反饋、發展機會、人才盤點等形式，發展員工能力。
非正式學習的瓶頸
對于人才發展體系較為成熟的企業而言，對非正式學習方式并不陌生，并且可能進行嘗試經過實踐的歷練。與正式學習相比，非正式學習個性化更為突出，隨意性強，難以控制及評估成效，這就對企業采用非正式學習進行人才培養提出了挑戰。
培養目標模糊，難以監控評估
一般情況，非正式學習形式的培養目標比較模糊，培養內容隨意性較強，人力資源部門或者培訓相關部門對于員工的非正式學習發展情況難以控制和輔助。同時，無法對培養效果進行監控和評估，培養管理者難以追蹤、跟進員工學習情況，這就對員工學習發展的統一管理提出了挑戰。
學習內容缺失，標準不一
非正式學習最常見的問題就是學習內容的不確定性較強，依據員工個人興趣和學習環境不同，學習內容千差萬別。一方面，在很多情況下存在缺乏對崗位關鍵能力培養的隱患；另一方面，同一學習內容的標準不一，可能出現傳遞與組織相違背的行為習慣的風險。當非正式學習的組織結構和行為取向與組織保持一致或基本一致時，非正式學習往往能發揮積極的作用。但是，當非正式學習不配合正式組織的工作時，特別是非正式學習的領導行為與組織行為發生嚴重沖突時，非正式學習就會產生消極作用，傳遞消極行為，阻礙組織目標的實現。
無系統規劃，培養周期長
一般情況下，在進行非正式學習的過程中，員工自己或者培訓管理者沒有制定系統、明確的學習計劃。員工自主進行的非正式學習路徑往往曲折往復，其能力的提升零散地橫向鋪開，或者以Z字型曲折上升。對于這種情況，一條明確的能力提升路徑和系統學習規劃就顯得尤為重要。
學習環境與制度支持不利
盡管從企業人才的培養現狀來看，非正式學習比正式學習更經常地被企業采用。但是，非正式學習大多是非官方的，這意味著非正式學習在實現的過程中沒有明確的管理制度、職責分工，甚至沒有管理層參與。整個培養過程負責人可能能力不足、缺乏支持或者負責人認為培訓、輔導是強加給他的工作。在這種情況下，即使培訓可以提高工作質量，也會被放在比工作次要的位置，多數員工將被迫在這些不利條件下學習，故非正式學習的實施成效也難以得到保障。
何為結構化非正式學習？
一般的非正式學習缺乏正式學習的大多數結構化特征， 其重要局限在于它無計劃性、缺乏學習的系統性，并且可能傳遞不良習慣、低效率的方法和陳舊的行為方式。當然， 這并不意味著非結構化學習無效。比如，觀察專家如何解決難題是非正式學習的一種方式，但卻是學習的一種很好的途徑，那么企業如何才能突破非正式學習以上闡述的瓶頸，提高非正式學習效率與系統性？
經過學習地圖的大量實踐證明，結構化非正式學習（SIL，Structured Informal Learning）是企業在非正式學習實踐中的成功關鍵。結構化非正式學習指在發生在非正式學習時間和場所，具有明確學習目標與學習計劃，經過系統化教學設計，具有固定學習框架與工具，通過社會交往等形式來傳遞和滲透知識與技能，促進學習者能力提升的一種學習方式。它是學習地圖的重要組成部分，與正式學習相映成輝，采用多手段多渠道豐富學習項目，統一計劃、監控員工學習發展路徑，有力推動員工績效提升。
最佳實踐：英國電信公司Dare2Share非正式學習項目英國電信公司（British Telecom）的學習負責人創建了 一個叫做“Dare2Share”的內部YouTube系統，這個系統可以讓員工和經理們通過網上播客（Podcast）或視頻發布任何類似“工作指南（how to）”的信息。英國電信將這個系統用于公司內部培訓，收效非凡。 該學習項目之所以成功的原因在于英國電信采用了三個變革性步驟：定義角色——公司的培訓負責人不再只是“培 訓的開發者和傳遞者”，而更應該是提供輔導和支持者。非正式學習的學習內容由組織中的所有參與者創造、享有和傳播；提供平臺——采用Sharepoint、維基百科（wikipedia） 及社會性網絡軟件來建立自己的分享系統；打造氛圍——健康和安全的組織成為非正式學習解決方案中最有力的支持。 經過對英國電信公司全體研究團隊成員的調研，得出結論：“在我們的組織里，‘非正式學習’已經變成了‘正式學習’。企業要建立一個具有高度影響力、高成本效益的現代培訓組織，必須正式地采用結構化非正式的學習方式。”
如何結構化非正式學習？
學習地圖是以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。這些學習活動的設計將知識類、技能類與態度類這三大類學習內容相匹配，并針對這些學習需求采用合適的學習方式，包括正式學習方法與結構化非正式學習形式，如課堂面授、行動學習、導師等。正式學習活動的設計與實施對于培訓從業者來說并不陌生，那么如何設計與應用結構化非正式學習項目？作為一名培訓從業者，其責任是不僅要提供非正式學習這樣的途徑，還要將這種學習形式結構化，明確學習目標、制定學習計劃、提高學習效率、評估學習成效等，那么企業應當采取怎樣的措施使非正式學習結構化？
現代管理學之父彼得·德魯克曾說過“只有通過有目的、有系統、有組織的學習，知識才會變成力量。”為了使非正式學習結構化，使其具備正式學習的結構化特征，在對學習地圖中非正式學習項目進行設計時，建議遵循迪克凱里的系統化教學設計經典模型——ADDIE模型，構建結構化非正式學習系統。
工作分析
結構化非正式學習與正式學習一樣具有明確的培養目標，因此，結構化非正式學習的培訓設計，應從工作分析入 手。當然結構化非正式學習的目的不是教會員工如何做好全部的工作，而是集中在較小部分的工作信息上。因此，結構化非正式學習設計之初的關鍵是分析、確認適合采用非正式學習獲取的勝任工作的關鍵能力。針對不同的工作崗位進行能力分析，通過行為事件訪談、戰略研討會、能力分析研討會等方法，以工作流程或工作要素的方式進行初步工作梳理，挖掘為完成工作任務，員工應具備的知識、技能與素質能力點，從而構建勝任崗位的能力地圖。能力地圖是將冰山以上的專業知識、技能以及冰山以下的心態、思維模型、個性動機等素質要素相結合的綜合能力分析成果。同時，在能力地圖的基礎上，進而挖掘提煉出適合采用結構化導師制學習的員工重要培訓需求點，并對工作能力要求設定具有針對性、階段性的培養目標。此外，結構化非正式學習應被視為績效改進的一種重要手段，可通過績效差距分析找出該崗位的關鍵能力點，挖掘結構化導師制培養的重點與難點。當然，工作分析并不僅僅適合結構化非正式學習。
結構化教學設計
基于員工勝任崗位的能力和培訓需求點，進行結構化教 學設計。首先，根據培訓需求的不同類型，如知識類、技能類、素質類，選擇適合的非正式學習方式。例如，對于解決問題、決策類的工作，即非短期內能夠快速培養成熟，但要求員工學會運用技術性或概念型信息進行工作實踐時，采取基于真實任務的導師輔導與反饋比較有效；對于標準程序性操作技能，則比較適合采取操作流程提示或操作手冊制作等 Job-aids的形式。
盡管非正式學習的個性化差異較大，學習不確定性較強，但是為使非正式學習有力推動企業員工發展，正式納入企業人才發展體系中，培訓從業者在對非正式學習項目進行結構化設計時，應盡量明確學習目標、學習計劃與學習 模式框架。無論是何種學習形式的結構化非正式模塊，都應明確學員條件、學習資源、學習環境、學習技術支持、學習周期、學習類型、學習內容、學習步驟、學習活動、測試與反饋表等內容。基于任務、貼近環境是非正式學習的一大優勢，因此，企業應該充分利用工作環境設計學習環境并且針對不同的學習類型與學習內容，設計具有針對型的學習步驟與學習活動。
結構化非正式學習項目實施
結構化非正式學習項目在實施過程中，需明確參與者的角色與職責，并基于真實的工作任務，在貼近工作環境的學習地點進行學習項目實施。更重要的是，為確保結構化非正式學習項目的可控化和標準化，需明確項目實施的標準化流 程。以導師制為例，一般來說，結構化導師制實施分為七個步驟：準備（Prepare Me）、闡述（Tell Me）、傳授（Show Me）、嘗試（Let Me）、評估（Check Me）、指導（Coach Me）、互助（Connect Me）。
Prepare Me：準備階段使學員了解基本的技能和大體的框架，幫助學員改進學習的技巧，以幫助學員順利進入下一 步驟。這個環節可以通過正式的學習形式實現，也可通過非正式學習實現，視學習內容特點而定；
Tell Me：進行導師制學習前，導師需要闡述說明培養目標及重要性，大體介紹學習的內容與步驟，并與學習者建立良好的輔導關系，使學習者積極參與到學習中來；
Show Me：接下來的傳授演示部分是導師制實施的重要環節，導師需要通過演示指導的步驟使學習者習得工作技能，例如，對于操作類技能，并保證正確的姿勢，導師可能需要抓住學習者的手，向學習者說明拿工作的具體方法；
Let Me：在演示指導中或演示指導后，學員必須有機會親自嘗試實踐并做出積極的反應，以強化對所教授內容的理解，并達到長久保持的效果；
Check Me：導師需要在階段性結點后確認學習者的掌握情況，比如向學習者提問、讓學習者復述操作流程等，并對員工的學習情況進行評估和反饋；
Coach Me：導師根據自己實踐經驗對員工嘗試實踐的成 果與員工進行一對一反饋和指導，讓學員能綜合自己與他人的經驗，快速實現能力提升；
Connect Me：互助階段鼓勵學員在團體內和其他學員共同解決問題，或主動與導師溝通研討，加深學員對于所學內容的理解和升華。
效果評估
非正式學習的效果評估往往是在非正式學習過程中進行的形成性評價。一般情況下，即使結構化的非正式學習沒有固定的明確結點來進行總結性評估。對于結構化非正式學習而言，對員工學習全過程的持續觀察、記錄、反思而做出的對員工在非正式學習過程中的表現、所取得的成績以及所反映出的知識獲取、技能提升、態度轉變等方面的發展做出的發展性評價，更適于非正式學習的效果提升。例如，在結構化導師制中所提到的評估環節（Check me），導師采用學員自我匯報和客觀測試的方法確定學員是否真正達到了培訓目 標，給予反饋指導，并填寫培養記錄表。在日常工作中，對學習者進行形成性評估，確認其學習所得在工作中得到應用和發揮。
組織環境建設
非正式學習體系中的組織環境建設是非正式學習效果的重要保障之一。為建造健康、安全的非正式學習組織環境， 需要獲取高層的支持，制定完善的非正式學習培訓管理制度，明確培訓參與者的角色與職責，搭建所需的學習技術平臺。同時，培訓從業者必須變成一個得力的營銷者，拜訪組織中的各層級管理者，向其展示如何進行非正式學習，并把這種一對一、多對多的學習方式推廣開來，讓組織中的各層級員工學習、分享，并參與到非正式學習中來。
來源：HROOT