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“誰都可以暢想、設計和建設全世界最美好的樂園，但要讓這樣的夢想成為現實，其關鍵要素取決于‘人’?！?/span>
——迪士尼樂園之父 華特·迪士尼
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不少人認為自己的公司或店鋪與迪士尼樂園是天壤之別。但作為曾經就職于OrientalLand（Oriental Land是一間日本的公司，負責經營、管理以東京迪士尼樂園、東京迪士尼海洋樂園為中心的東京迪士尼度假區。）在東京迪士尼樂園工作了將近二十個春秋的《迪士尼店長心法》作者大住力，在聽到這樣的言論時，總是會這樣回答：“并非如此。只要肯干，迪士尼樂園能做到的，其他公司或店鋪也能做到?！?/span>
再次強調，迪士尼樂園的Cast（員工）（Cast有“演員”之意，迪士尼樂園常常用它來指代全體工作人員。）確實非常努力，但只要有心，任何人都可以做到像他們一樣積極活躍、表現出色。
“希望通過更加優秀的工作讓店鋪生意興?。幌Ｍ転橥鲁隽Γ幌Ｍ芸鞓返毓ぷ?。”
01 讓壞孩子也能變身好孩子的夢想國度
與“常常不通情理”的現實社會不同，迪士尼樂園真可謂是“夢想中的國度”。在作者大住力看來，其原因之一在于努力工作的迪士尼員工自身。對于真正努力的人，人們是無法視而不見的。
運營迪士尼樂園的Oriental Land公司約有2萬1000名員工（截至2012年3月31日）。其中9成（大約1萬8000人）是臨時工。不少臨時工是學生。即便假設臨時工平均工作3年后辭職，每年也必須不間斷招聘6000名臨時工。
在如此大的臨時工需求下，設置嚴格的錄用標準、只錄取能熟練待客或具有較高服務意識的人才，自然是不可能的。因此，“在招聘面試階段就發現優秀人才并予以錄用”并非迪士尼的做法。
02 “使命”的存在
換言之（雖然這么說有點冒失），真實情況是“迪士尼樂園的工作人員，只是住在離位于千葉縣浦安市的迪士尼樂園距離較近的人而已”。
大家經常會聽到“2∶6∶2法則”（一種對企業員工進行分類的理論。該理論把員工分為三類。
第一類：可完全授權的優秀員工，只占全體員工的2成；
第二類：在說明清楚之后，可授權其執行的中庸員工，約占全體員工的6成；
第三類：極為被動、毫無積極性的包袱員工，約占全體員工的2成?！g者注）。
對于這個理論，筆者非常認同。
從事餐飲業等服務業的經營者和管理層經常會稱贊迪士尼的高品質服務，而在作為“內部人士”的筆者看來，迪士尼和其他從事服務業的企業之間的差別，其實只有一點點。
那么，迪士尼和其他從事服務業的企業之間，究竟有什么不同之處呢？
在迪士尼工作的人，需要在研修階段仔細學習自身的使命內容，然后才會被分配到所屬崗位。
在迪士尼工作的過程中，你會時常被前輩問起這個問題，并反復思考它。
并沒有什么特別之處！？
絕非如此。
再次強調，在迪士尼樂園工作的人與在其他店鋪工作的人之間的最大不同，在于是否理解自身的“使命”。
把使命內容傳達給每一位員工，不斷培養員工的使命感。
其次，讓每個員工理解企業理念的重要性。
對于迪士尼而言，其事業的使命（目的）是“Give Happiness（給予幸福）”。
而給予幸福的對象，并不僅僅是游客，還包括員工在內。因此，員工的目標不僅僅是讓游客擁有幸福感，還要讓自己的同事們也擁有幸福感。
03 迪士尼教會員工這些思維方式
這便是一切的出發點。那么，華特·迪士尼創造這一切的動機是什么？米老鼠是怎樣誕生的？華特·迪士尼想通過米老鼠向游客提供什么？在一開始，就讓員工徹底地了解這些基礎性的內容。剩下的半天，則向員工傳達其所屬工作崗位的相應事業使命。例如，如果員工將被分配到商品部（負責銷售紀念品的部門），簡單來說，“讓游客把在迪士尼樂園內的美好回憶帶回家”便是其使命所在。
這些新人員工會學習各種作業內容和技巧，之后會在崗位上開展工作。下面，以被分配到餐飲店的員工為例。
在不知不覺中，“作業”成了“工作”本身。這樣的例子在我們身邊其實很多。例如，“今天好累，不過好在醬油拉面賣得不錯”“由于努力推薦菜式，作為新品的某某拉面賣出了好幾碗”等等。
華特·迪士尼希望員工在工作時能夠時刻思考“自己為什么要做這份工作”。這是一切的基礎，比知識和技能重要得多。比如思考“這份工作為何會存在”，以及更為深層次的“為什么在茫茫人海中，偏偏是我從事這份工作”之類的問題。永遠不要停止對這些問題的思考。這就是迪士尼風格的工作方式。
從某種意義上講，這等于是在一開始就給員工打了一針強力的“興奮劑”。作為其結果，員工能以充滿活力和熱情的狀態享受工作，從而愛上自己的工作崗位。技術和技能固然重要，但首先要讓員工明確自身工作的意義所在。這便是迪士尼的思維方式。
總結：迪士尼的獨特之道
“工作”的本質是對于使命的追求。
讓員工明確認識到“作業”與“工作”是兩碼事。
所謂“工作”，就是讓客人愉悅。為此，要思考自身能夠發揮的獨特才能。
讓員工思考適合自身的工作方式，從而提高員工的工作熱情。
來源：《服務的細節022：迪士尼店長心法》