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華為是全球第二大電信運營商，擁有驕人的銷售業績和先進的產品技術，公司始終保持艱苦奮斗、低調謹慎的態度，從人人持股、《華為基本法》到輪值CEO制度，華為的每一步發展都受到外界高度的關注。總裁任正非作為華為的靈魂人物，他不僅是管理企業的高手，在制度方面，頒布《華為基本法》；率先推行經營管理團隊（EMT），實行輪值CEO制度，并不斷向國外先進企業學習現代企業制度和管理理念；任正非更是散文大家，《北國之春》、《華為的紅旗到底能打多久》、《一江春水向東流》等文章都傳達了他對企業發展獨特的見解和思考，他充分發揮個人的權威性與文化感召力，使華為文化順利實施和推進。華為不僅是行業業績與產品開發的標桿，更是在經營理念、公司治理方面獨樹一幟的范本。任正非以制度治理公司，以文化管理人才，正如他所說：“資源終有一天會枯竭，唯有文化才能生生不息。”在文化和制度的共同推動下，華為將會走得更遠。
人人持股
華為1987年在深圳成立，在20多年的時間里，通過艱苦奮斗逐步發展為一家業務遍及全球140多個國家，服務全球1/3人口的全球化公司。這些業績與華為員工的奉獻精神不可分割，這很大程度上得益于華為的人人持股制度。任正非曾說：“重賞之下必有勇夫。”華為從1998年開始大規模施行內部員工持股制度，2002年以后，改為內部虛擬受限股，這成為激勵華為員工努力奮斗的有效策略。
人人持股在物質上給與員工高度獎勵，這也是華為能吸引大批優質人才的重要手段。華為也已開始慢慢關注員工的身心健康，為新員工配備導師，在公司設置專門部門，在員工遇到困難時，及時給與幫助。華為正在慢慢改變在公眾心目中的拼命三郎形象。 “加班文化”、“墊子文化”曾是華為員工艱苦奮斗的象征，如今，在勤奮工作之余，華為頭頂上那根緊繃的弦也應該適度松弛。
《華為基本法》
1998年3月，華為正式出臺《華為基本法》，它不僅是中國第一部總結企業戰略、價值觀和經營管理原則的“憲法”，也是進行各項經營管理工作的綱領性文件，同時是制定各項具體管理制度的依據。
《基本法》分為宗旨（核心價值觀、目標、成長、價值分配）、基本經營政策（經營模式、研發、營銷、生產、財務）、基本組織政策（組織方針、組織結構、高層組織）、基本人力資源政策（基本原則、員工權利與義務、考核、管理規范）、基本控制政策（管控方針、質管體系、全面預算、成本控制、流程重整、項目管理、審計、事業部、危機管理）、接班人與基本法修改等六個主要方面，并采用法律條文的書寫方式編寫。其真實意圖在于，通過組織發動公司上下學習《基本法》，將核心價值觀灌輸到新一代管理者頭腦中，以確保優秀的企業基因能一代代地傳承下去。
《華為基本法》包含了公司的核心價值觀，包括成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作，這成為華為員工的工作守則，其中最具特色和活力的部分在于尊重人才，而不遷就人才。在充分尊重人才的前提下，華為遵循管理人才和普通員工都要實行人崗匹配，易崗易薪等人力資源政策，這成為保持公司內部活力和公平的重要手段。《基本法》也做了部分修改以便適應時代的變化，作為華為的一面旗幟，《基本法》作為華為的一項基本制度，將繼續發揮其作用。
CEO輪值制度
授權一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內，擁有權利面對多變世界做出快速的決策。過去的傳統是授權給一個人，因此公司命運就系在這一個人身上。華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，他們的決策是集體作出的，也避免了個人過分集權帶來的公司僵化，同時也可以規避意外風險給公司運作帶來的不確定性。
——任正非解釋CEO輪值制度
經營管理團隊（EMT）是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華為的日常管理，是最為核心的高層，華為逐步明確董事會的權利，如果CEO在經營中有重大錯誤，董事會可以隨時解雇和聘請CEO。輪值CEO輪值六個月之后卸任，但這并不意味著就此離開核心層，他們仍在管理的核心層，不僅對業務的決策，而且對中高級管理人員、外部專家的使用都有很大的發言權。輪值CEO 是一種職責和權利的組織安排，并非是一種使命和責任的輪值。輪值CEO 成員在不擔任CEO 期間將參與集體決策，并利用這段時間為下一輪值做好充電準備。如今，公司命運不斷輪替，社會信息迅速更新， CEO輪值制度是不是好的辦法，還需要時間來檢驗。
華為文化
企業家往往是企業的文化領袖，其言行舉止會成為企業的文化象征，企業高層認識到文化對于經營的重要性，主動進行文化的倡導，大力支持企業文化建設工作，使得企業文化價值主張在企業內外進行延伸，從而有利于企業的發展和員工凝聚力的提升。
在任正非眼中，先進的企業文化才是保持企業基業長青的根本所在，他創建了生生不息的華為文化，以企業文化為先導來經營企業。任正非在企業發展的不同階段，對公司全體員工發布了發人省醒、內涵豐富的文章，從《我的父親母親》、《北國之春》、《華為的紅旗到底能打多久》到《一江春水向東流》，這些文字娓娓道來，不僅代表了任正非對華為未來發展的思考，對中國民營企業的發展也有著深刻的啟發。他曾說：“我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態。”
華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用幾個詞語來概括：學習，創新，獲益與公平，團結、不懼風險，敢于拼搏。學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結就代表群體奮斗精神。華為的營銷團隊最能代表狼性精神，在占領市場方面，華為總是能比競爭對手更快的提供產品解決方案，并不放過任何一個市場拓展機會，采取“農村包圍城市”策略、并且在對手林立的國際市場不斷增加市場份額，狼性文化伴隨著華為的誕生與持續展，已經內化為華為的內部基因，成為其鮮明的特色，狼性文化將不斷推進華為的創新發展。
在華為內刊《華為人》中，員工敢于發表文章，暴露自身問題，剖析自己，把經驗教訓與大家分享；各個部門的員工通過團結合作和積極溝通，形成一個統一的戰隊，共同促進產品的研發和創新。在公司內部，公司的全部資源要向大家開放，實現資源共享。在它的辦公場所中，各個部門的辦公室的門永遠是打開的，主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，大家坐在一起辦公，方便大家交流；華為提倡集體奮斗，要求員工要相互合作，避免單兵作戰，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現自己的價值。華為不僅僅有狼性文化，更加融進了開放合作、關心奉獻的文化元素。
通信行業是一個競爭殘酷的行業，世界上任何一家電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走。華為認為，企業要靠先進制度保證規范、嚴格管理，文化更是企業發展的一個不可缺少的內核，正如《一江春水向東流》中說道：“個人是歷史長河中最渺小的，企業要發展，要進取，必須依靠員工的聰明才智，員工才是企業的根本，必須相信組織和制度的力量，企業文化是激活隊伍的活水和動力，我們要改革、更要開放，這樣才不會被淘汰！”