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當企業面臨虧損時，入職培訓往往是最容易被砍掉的培訓項目之一。然而，無數證據都表明，新員工所接受的第一項培訓是至關重要的。
在商業人士所用的諸多術語當中，“入職培訓”（on-boarding）大概是聽起來最乏味的一個了。和“組織再造”“綜效”或者“核心競爭力”這些聽起來更加深奧的專業名詞比起來，“入職培訓”毫無神秘感可言。它指的是新進人員通過習得必要的技能、知識和行為，從而成為“合格”員工的過程。
通過入職培訓來確保新員工能快速發揮生產力，是極為重要的。人力資源咨詢公司Cognisco Group的一項研究顯示，全美企業由于入職培訓不到位、員工未能及時了解自己的工作所造成的損失，每年高達約370億美元。但另一方面，入職培訓又是很容易受到景氣波動影響的一類項目。當經濟衰退、企業面臨虧損時，往往會把腦筋動到削減培訓開支上，其中入職培訓又是最容易被砍掉的一塊。
不過到了今天，許多組織已經開始重新思考入職培訓無可取代的價值。對于該怎么做好入職培訓，每家公司的做法各有不同。但無論如何，有總比沒有好。
做好準備，迎接千禧一代
對今天的人力資源經理而言，和其他人力資源管理程序一樣，入職培訓項目必須優先考慮到某個特定族群的需要：千禧一代。
據估計，到了2020年，千禧一代（指出生于1980年至1995年之間的人）將占據整個職場的半壁江山，他們的價值觀和工作形態也將成為主流。例如，普華永道（Pricewaterhouse Coopers）每年大約在全世界聘用25000名千禧世代的新鮮人，其中在美國就雇用了超過8000人。
即時反饋
“我們發現，千禧世代比他們的前輩們更加渴望獲得反饋（feedback）。”普華永道全球入職培訓與人才轉型部門主任瓊安·維奇（Joanne Veech）表示：“他們不再滿足于一年一度的考核評估。他們希望即時知道自己做得怎樣、該如何能夠做得更好。”
為此，普華永道發展了一套完整的正式入職培訓程序，該項目橫跨新員工入職后的六個月時間，包括了三個階段——準備（prepare）、到達（arrive）和表現（perform）——并融合了即時反饋和面對面溝通環節。
“我們轉變了培訓員工的方式，減少書面作業，更多地通過溝通對話來提供反饋。”普華永道美國人力資本變革部門主任安妮·多諾萬（Anne Donovan）表示：“我們提供更為即時、快速的培養和反饋，目的是滿足千禧世代員工的需求。”
彈性工作
除了對即時性和反饋的需要外，普華永道的千禧一代研究還指出了另一項不容忽視的需求：彈性（flexibility）。
為此，普華永道調整了工作流程設計，允許每一位員工在一定程度上選擇自己喜歡的工作方式。“從新員工入職的第一天起，我們就塑造出一種彈性的工作文化。”多諾萬表示。事實上，該公司還鼓勵非千禧世代員工也選擇彈性工作形態。“我們的研究表明，幾乎所有人都渴望富有彈性的工作。”瓊安·維奇表示。
明確未來
除了前述的即時性、反饋和彈性之外，年輕員工的另外一項特點，在于他們對職業生涯的期望更加明確。千禧世代員工希望擁有明確而可靠的職業生涯發展路徑。
“我們的入職培訓項目，在很大程度上就是為了協助新員工明確他們的未來。”維奇表示：“新員工入職的第一天就會拿到一份入職培訓計劃，告訴他們未來的六個月將如何度過。我們的培訓內容幾乎涵蓋一切，包括我們的組織目標、文化、價值觀、企業倫理和技術培訓，到協助新員工建立人際溝通網絡，并找到合適的企業教練。”
快速適應，加深新人歸屬感
大多數專家認為有兩種基本的入職培訓方式：正式的和非正式的。
非正式入職培訓在任何一家公司都存在。每當新員工進入一家公司，不管有意還是無意，他都會從和同事的互動中逐漸了解公司的文化以及“潛規則”。在公司待得越久，他就會越多地呈現出這家公司的工作風格以及行為模式。
相對來說，正式的入職培訓則要復雜得多。一般而言，正式入職培訓項目是一系列政策、培訓活動與程序的結合，目的在協助新員工盡快適應新的組織環境。
正式入職培訓的四個要素
波特蘭州立大學（Portland State University）管理學教授塔爾亞·鮑爾（Talya Bauer）認為，任何正式入職培訓項目，至少會包含以下四大元素。
服從（Compliance）：入職培訓的基礎，教導新員工組織的制度、程序以及正式命令。
澄清（Clarification）：明確崗位任務與角色。
文化（Culture）：讓新員工了解組織的行為準則以及“潛規則”。
聯系（Connection）：協助新員工建立人際溝通渠道以及“人脈”，從而在往后順利完成工作。
商用軟件巨頭SAP公司的資深副總裁兼首席學習官（CLO）珍妮·迪爾伯恩（Jenny Dearborn）指出，該公司的入職培訓戰略就是融合了上述四個元素，并聚焦在員工的能力養成和人脈建立上。例如，在SAP的銷售部門，新進員工會共同參與入職培訓。“因為SAP是全球化的企業，因此在第一年的入職培訓中，銷售團隊也會被指派到世界各地，在不同的環境下完成培訓。”迪爾伯恩說。
這些學習體驗包括課堂培訓、談判、產品演示與陳述等——都是成為一名合格SAP銷售人員所必備的能力。“當他們從入職培訓項目‘畢業’后，公司還能夠同時獲得關于這些新員工各方面能力表現的寶貴信息，分析哪些人擁有更高的未來潛力。”迪爾伯恩表示。
入職前的“培訓”
盡管一般人都把“入職培訓”看作是“入職后”才開始的過程，但實際上，已經有企業想得更進一步了。例如，SAP把“入職前”就開始的培訓稱為“零日培訓”（Day Zero training）。
“對SAP的大多數崗位而言，當準員工和公司簽約后，他們就可以通過‘入職前門戶’（Pre-boarding Portal）開始學習了。”迪爾伯恩說，準員工們在這里可以接觸到各種在線會議、視頻、在線課程、信息圖和其他資料。
“零日培訓”的目的是讓SAP的準員工在正式開始工作前就能了解公司的文化。“零日培訓的一切都是為了讓準員工們提前熟悉公司，了解我們的產品和服務、企業文化和歷史、商業模式以及產業知識等。”迪爾伯恩表示。
著名管理咨詢公司博思艾倫（Booz Allen Hamilton）也同樣在員工正式入職前就對他們展開培訓。當員工接受公司offer的那一刻，入職培訓就已經開始了——博思艾倫的入職培訓始于一系列的電子郵件，新員工在正式入職前就會接到這些郵件，除了告訴他們必要的知識信息外，郵件還會敦促他們填寫必要的在線表格。
這是一個持續的過程
“對我們而言，‘入職培訓’并不是單指某個培訓項目、某個日子或者某組特定的學習資源。”博思艾倫資深副總裁兼首席人事官（chief personnel officer）貝蒂·湯普森（Betty Thompson）指出，入職培訓是一個持續的過程，目的在于盡快協助新員工了解公司的一切，并對公司產生歸屬感。”
當博思艾倫的員工正式入職后，無論屬于哪一個部門、擔任哪一個崗位，都必須先參加一項為期兩天的培訓課程，課程的主要內容是博思艾倫公司的文化、價值觀、愿景以及使命。“這些都是新員工在正式開始工作、與客戶展開互動前，就必須掌握的東西。”湯普森說。
接下來，在為期兩天的“通用”培訓后，新員工回到各自所屬的部門，繼續參加更有針對性的培訓。“這些培訓涉及到他們工作所需的方方面面，包括了解客戶、認識客戶團隊，通過一步步地學習，新員工會逐步融入我們的組織，并成為能獨當一面的專業人士。”湯普森說。
這些分屬各個部門的入職培訓，對新員工尤其重要。“這樣的培訓可以幫助新員工盡快融入‘圈子’，熟悉各部門以及團隊的人脈網絡。”湯普森表示，“我們是家咨詢公司，可以說人脈網絡就是一切，你可以通過人脈網絡找到下一筆生意，也可以通過人脈找到合適的導師，來幫助你學會必要的技能。”除此之外，新員工還能從公司內網上找到充分的學習輔助材料，包括各方面的最佳實踐和案例等，來協助他們更好地盡快成長起來。
此外，職業發展經理（Career managers）是與新員工聯系最為密切的人物之一。一般而言，在新員工入職的半年內，職業發展經理至少會每月和每位新員工碰一次面，其中入職的前90天是碰面最為頻繁的一段時間。即使在入職培訓結束后，新員工依然會定期收到來自職業發展經理的反饋和評估。
職業發展經理會和新員工談些什么呢？湯普森列舉了一些職業發展經理會問的問題：
你的入職培訓到目前感覺如何？
有沒有什么問題或想法？
你現在正在從事的任務或者要解決的問題是什么？
你對公司的運營模式有沒有疑問？
你知道公司對你的期望嗎？
衡量入職培訓的成效
如今，我們對入職培訓成效的衡量已經比較容易而且有效了。諸如人才流失率、投訴率、人員參與感、滿足感，以及生產力時效性（time-to-productivity）等，都是人才經理在考量入職培訓效果時會參考的指標。
何時衡量入職培訓效果
該在何時衡量入職培訓的效果？根據普華永道公司的瓊安·維奇的說法，越早開始越好。她表示，普華永道會在新員工入職一個月后進行一次調查，入職半年后再來一次。“調查的內容和我們對新員工的期望保持高度一致，這樣一來，就可以一眼看出我們的入職培訓在哪些方面做得不錯，哪些方面還有待加強。”
此外，普華永道也會在每年的員工普查當中，格外關注對新員工的調查。根據最近一次的調查結果，該公司有91%的新員工表示，明年還愿意繼續留在普華永道工作。
“我們的內部調查表明，畢業生們認為我們公司能為他們提供更好的發展機會。”維奇指出，“而這就是他們選擇我們公司的原因。”
以企業自身特點為衡量依據
以博思艾倫為例，因為身處在爭分奪秒的咨詢行業，該公司把生產力時效性——培養新員工成為合格咨詢師所花費的時間——當作最重要的指標。“我們的每一位咨詢師都必須擁有獨立作戰的能力，那么關鍵就在于我們的入職培訓是否能讓他們更快具備足夠的戰斗力。”湯普森說。
博思艾倫公司對于他們的入職培訓過程深具信心，其中一個原因在于，事實上并不是每位員工都接受過正式的入職培訓。有時如果手邊的項目需要新員工馬上“上崗”時，上級就會要他們跳過入職培訓這個階段。這樣一來，公司內部就存在兩個群體：一部分人是接受過正式入職培訓的，另一部分人則沒有接受過。孰優孰劣，一比較就見分曉了。
“大約有10%的員工并沒有接受過正式的入職培訓，我們對他們進行了追蹤和比較。”湯普森說。結果并不令人訝異，那些沒有接受正式入職培訓的員工，對于公司文化、價值觀和使命的了解程度，要低于其他受過入職培訓的同事們。
SAP公司的迪爾伯恩，則從公司的學習管理系統（LMS）當中找到了入職培訓有效性的確切證據。她發現，那些參與過SAP公司正式銷售隊伍入職培訓的員工，他們的銷售額和業績都名列前茅。
作者：潔芮·安·菲尼西
來源：培訓雜志