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最近，各大HR論壇里關(guān)于OKR要取代KPI的討論很多，甚至有說KPI已死，OKR才是王道的聲音不絕于耳。難道事實真是如此嗎？在筆者看來，無論是OKR還是KPI，其實都是一個管理工具而已，沒有優(yōu)劣之分，只是看適合誰用，什么時候用，在哪里用而已。那OKR和KPI到底有何區(qū)別？
首先，先了解下什么叫OKR， OKR全稱是Objectives and Key Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，它是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。最早是由Intel公司在1973年發(fā)明，當(dāng)然OKR在Intel公司被稱呼為IMBO （Intel Management By Objectives）即目標(biāo)式管理，是公司的一群經(jīng)理在參加Intel內(nèi)部舉辦的管理訓(xùn)練的過程中集體智慧的結(jié)晶，這一管理體系的核心就是“以制度來要求每個部門甚至每個員工，每一季度都要設(shè)定工作目標(biāo)和主要成果，同時對每個工作目標(biāo)都要有明確的評估方法。在每季度結(jié)束后，公司都會評估每位員工是否確實完成了每項工作，是否達成季度目標(biāo)。在目標(biāo)式管理中，最重要的是要有成果管理的觀念，也就是強調(diào)確實、可量化的方法，以此鞭策員工專注應(yīng)該達成的目標(biāo)，而不要沉溺于過程中瑣碎的事件，疏忽最終結(jié)果，避免犯下“只見樹木不見森林”的毛病”。后來作為Google董事的John Doerr把這套管理體系推廣到Google并逐步流傳開來，并被廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲等以項目為主要經(jīng)營單位的企業(yè)。從OKR的定義和核心可以看出，OKR實際就是MBO的延伸。
接下來，我們再了解下OKR的理論來源。OKR的理論來源實際是來自于麥格雷戈的人性假設(shè)的Y理論即人生來是主動的、積極的，也愿意承擔(dān)責(zé)任。因此OKR在實施過程中很重視員工的參與程度，比如在KR確定的過程中，上級只是將目標(biāo)告訴員工（員工也可以主動去查閱上級的目標(biāo)）而不需要告訴員工具體實現(xiàn)目標(biāo)的措施和方法，而員工在知道目標(biāo)后，可以根據(jù)自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并與上司或同事討論，最后形成完成目標(biāo)的KR，在執(zhí)行過程中，員工也可以根據(jù)情況的變化在確保目標(biāo)不變的情況下對KR進行調(diào)整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調(diào)動起來，然員工有自己的地盤自己做主的自豪感。而KPI的理論來源是來自于麥格雷戈的人性假設(shè)的X理論即人生來是懶惰的、不愿意承擔(dān)責(zé)任。所以KPI在執(zhí)行過程中注重目標(biāo)和措施的明確，并要求員工強制執(zhí)行，在執(zhí)行過程中輕易不能修改，同時將員工的執(zhí)行結(jié)果與利益掛鉤。
其次，從本質(zhì)上來說OKR是一個目標(biāo)實現(xiàn)的管理工具；而KPI除了是目標(biāo)實現(xiàn)的管理工具，也是對員工的考核評價工具。即OKR更專注于目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果及改善，不會將結(jié)果與員工的獎金掛鉤，而KPI除了對目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果進行評估外，同時也會將目標(biāo)實現(xiàn)的評估結(jié)果與員工的獎金掛鉤。這也就導(dǎo)致應(yīng)用OKR管理的公司，員工更集中注意力在公司或團隊目標(biāo)實現(xiàn)上，而且這個目標(biāo)是有野心的，大家一起對總目標(biāo)負責(zé)；而應(yīng)用KPI管理的公司，員工更專注于自己的目標(biāo)如何保質(zhì)保量地達成，員工只對自己的目標(biāo)負責(zé)。當(dāng)然并不是說執(zhí)行OKR的公司就不對員工進行考核了，在實際管理過程中，員工的OKR評估結(jié)果也會作為考核的一部分進入員工的年度績效考核中。
還有，在OKR和KPI實施過程中也會有差異。具體為：
一、衡量標(biāo)準(zhǔn)：在衡量標(biāo)準(zhǔn)上，OKR要求的是每個KR都必須是量化的，即有數(shù)量要求，也有時間要求；而KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時間、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字等多個方面來衡量。
二、公開性：OKR強調(diào)的是大家的目標(biāo)和KR完全透明、公開；所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標(biāo)和KR，以便團隊協(xié)作；而KPI則更多小范圍公開，比如說上下級之間、以指標(biāo)相關(guān)的同事之間公開等。
三、溝通：OKR強調(diào)的是上下溝通，即目標(biāo)從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然后團隊或上下級之間再充分討論決定，以確保員工的每個KR都是對目標(biāo)的實現(xiàn)有影響力；而KPI雖然也強調(diào)上下溝通，但在目標(biāo)分解過程中更多的是強調(diào)執(zhí)行。同時，在考評周期結(jié)束時，OKR一般是以團隊為單位，每個人介紹自己的OKR的結(jié)果，然后大家一起打分評估而KPI則由上級依據(jù)事先定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對實施結(jié)果進行評價。
四、工作導(dǎo)向：OKR關(guān)注產(chǎn)出導(dǎo)向，關(guān)注事情的結(jié)果，而不是關(guān)注事情做了沒有，即事情結(jié)束后對公司或團隊目標(biāo)實現(xiàn)的影響度；而KPI則關(guān)注結(jié)果導(dǎo)向，強調(diào)事情做完的結(jié)果即事情做完后對自己目標(biāo)的影響度。
五、適用場景：不管是OKR還是KPI都有它的適用場景，而不能一概而論；KPI適用于一些工作目標(biāo)和措施都比較明確和成熟的崗位，如制造業(yè)的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，員工必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)操作和執(zhí)行，而禁止隨意發(fā)揮；而OKR則更適用于實現(xiàn)目標(biāo)的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發(fā)性崗位就是典型，在強調(diào)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，員工可以自己發(fā)揮怎么去實現(xiàn)。
從某種角度來說，OKR確實解決了KPI的種種缺陷，如它與績效考核分離，員工的季度OKR結(jié)果不與獎金掛鉤，這樣能讓員工把注意力放在公司或團隊的整體目標(biāo)上，而不是急功近利，只考慮個人利益。同時他通過公平、公正、公開的溝通，也能有效激發(fā)員工的工作積極性，適合目前90后、00后員工的個性需求。但不管是OKR還是KPI，在實際應(yīng)用中，都不能以偏概全，畢竟工具沒有好壞之分，關(guān)鍵是看誰在使用，怎么使用而已。個人覺得無論是OKR還是KPI，除了是工作管理工具，更是員工激勵工具。只要是哪種工具更能激勵員工，讓員工主動、積極地實現(xiàn)工作目標(biāo)并樂此不疲，那就是好工具。