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最新一期的哈佛商業評論上發表了一篇文章《挽救失效的領導力培訓》，文中指出：培訓掠走了公司巨額資金。美國公司在員工培訓與教育上投入巨大，僅2015年就在美國本土耗費1600億美元，全球范圍內花費近3560億美元，但這些投資并未得到理想的回報。
調查發現，管理者發現自己不可能將學到的有關團隊合作和相互協作的知識應用到組織中，因為他們面臨太多管理和組織障礙：戰略不夠清晰、前任總經理自上而下的管理風格、政治氛圍濃厚、跨職能沖突。
美國企業領導力委員會（Corporate Leadership Council）于2011年對來自50個組織的近1500名高層管理者展開調查，其中四分之三受訪者對所在公司的學習和發展職能表示不滿，只有四分之一受訪者表示該職能對公司業績有重要意義。
哈佛商學院的艾米?埃德蒙森（Amy Edmondson）和卡內基梅隆大學的阿妮塔?伍利（Anita Woolley）合作的研究結果吻合。她們的研究表明，組織須在培訓干預的“種子”生長之前開墾出“沃土”。在《挽救失效的領導力培訓》中指出，若推動組織改革與發展的努力獲得高層領導者支持，且被多數人所理解，那么教育和培訓的受歡迎度就會很高。原因在于，這樣的努力激勵員工學習、改變；為員工創造應用所學的條件；促使個人和組織效率快速提升；以及推動有助于持續學習的體系。也就是說，相對于個人問題解決組織問題更為關鍵。
為什么大量的企業和高管熱衷于用培訓來解決問題，這是由于下面的邏輯。
我們看到大量中國企業也存在這樣的問題，希望通過成立企業大學、開展大量培訓來解決諸如領導力、執行力、跨部門溝通、責任心、主人翁意識等問題。我們說這是領導者的“偷懶”或者是“片面”思維。造成問題的原因往往是組織性、系統性的，而領導者沒有認識到，或者是希望通過最為簡單的培訓來解決問題。作者曾經在《培訓進化論：從培訓專家到學習設計師》一書中指出，造成問題的原因往往有以下維度，我們可以看出這里面的大部分原因都是組織性的、系統性的。
在《挽救失效的領導力培訓》一文中指出了，造成組織問題的常見6大障礙：
1）戰略和價值觀闡釋不清楚，往往導致工作主次難分；
這是鮮明的戰略制定和分解方面的問題。這個問題在中國大量企業存在，我們曾經為一家醫藥物流企業實施《戰略解碼和績效管理》項目，發現3個高管班子對于公司戰略的描述都不一致，總經理在闡述公司戰略時都不清晰，而中層管理者在被問到公司的戰略重點時，回答都是云里霧里。試想，在這樣模糊的戰略描述環境下，員工又怎能很好的貫徹執行管理意圖，如何支撐到戰略的實現。
2）高管脫離團隊，對拓展新方向積極性不高，或認識不到自身行為需要改進的地方；
3）自上而下或自由放任式領導風格，阻礙員工坦誠討論問題；
2和3是典型的領導風格問題。在任何一次培訓調研中，我們發現中高層管理者說問題時，往往會往下說，也就是在領導眼里員工問題一大堆，員工就應該惡補各種執行力、責任心、主人翁等職業素養知識，員工就應該提升各種溝通、思維等方法技巧。很少有領導會認識到自身的問題。
其實，在需求診斷三維模型中，我們看到大量問題的產生其實都是來自于上面，來自于中高管，最需要做出改變的往往是高管。
4）組織設計較差，造成不同業務、職能或地區間缺乏協作；
這是組織架構、制度流程方面的問題。尤其是我們在培訓需求挖掘中出現的“跨部門溝通”常常是這個原因造成的，這時我們給員工培訓再多的溝通技巧也無濟于事。
5）領導者在人才問題上花費的時間過少，關注也不夠；
這是“輔導”方面的問題，人才培養是領導者的重要職責之一。而領導者往往忽視這方面的工作，更多將責任歸咎于HR部門或者是員工自己。領導者站在組織角度和團隊角度觀察下屬，輔導下屬和要求下屬做出改變，其效果往往會比單純的培訓要好的多。
6）員工不敢告訴高管團隊影響組織效率的障礙。
這是企業文化或者是領導風格問題。高管對一線問題關注少，不愿意聽問題，或者是領導風格強勢，不擅長聆聽。這是影響組織效率的重要原因，也是造成培訓無效的障礙。
基于這6大障礙，文章也對人才發展給出了6大建議：
1. 高管團隊闡明價值觀，以及一個激勵人心的戰略方向。
2. 團隊匿名收集反應管理者和員工內心真實的評論和見解，然后診斷阻撓戰略執行和學習的障礙。接下來團隊重新設計組織的職位、責任和關系，從而克服障礙，促進改革。
3. 日常輔導和過程咨詢幫助員工在重新設計的組織中變得更有效。
4. 組織在有需要的地方安排培訓。
5.用個人和組織績效的新指標來評估行為改變的成效。
6. 選擇、評估、發展和提升人才的體系要不斷調整，反應并維持組織行為改變的效果。
基于以上分析，我們也給培訓從業人員提出5大建議：
1、要有Whole Picture
站得高才能看得遠看得全。不能僅僅拘泥于員工的個性化問題和行為，要習慣站到公司戰略角度、組織發展角度系統化看問題。尤其是現在恰逢各企業制定明年戰略的時期，培訓管理者更要主動去捕捉戰略級信息，從中挖掘出培訓可以協助解決的問題。
2、要贏得高管支持
盡管是老生常談，但是培訓管理者往往認為的是管理者應該重視培訓。但是我們要思考
“他們為什么要重視培訓？”
“我們的培訓項目是否值得他們重視？”
“為了贏得他們支持，我們需要做些什么？”
主動出擊，深入了解他們心中所想，將學習內容和形式與他們的痛點問題建立關聯，通過一點點的成功來逐步建立信任。這是我們的常規邏輯。
3、要找到真實需求
真實需求一定是透過現象看本質的，是從組織和個人角度找到培訓可以支撐的改善點。比如現象可能是溝通問題，但本質可能是組織流程問題，也可能是員工匯報工作的技巧問題。所以要找到真實需求是需要深入調研，需要剝絲抽繭進行分析。
4、要敢于觸碰組織問題
培訓人最為擅長的是用課堂的老師培訓解決學員個人技巧問題，所以其對組織的影響往往有限。而整個大的趨勢來看，培訓需要往深水區走，我們發現組織問題后，要通過搞定中高管或業務部門負責人，讓他們意識到真實問題所在，敢于建議甚至實施大的項目。包括建議組織架構調整、流程梳理、策略創新等方面的內容，成為績效顧問。
5、要推動效果的發生
“目標導向“我們提的很多，但是培訓項目的真正目標是什么呢？一定是帶來學員甚至是組織的變化。要想帶動這種變化，就要有持續的跟蹤、評估、輔導等措施。所以，培訓一定不是單一的面授活動，而應該是有問題診斷、方案制定、實施與運營、跟蹤與輔導、評估與改進等序列活動。