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又到了公司制定年度規劃時期，每到這個時間節點，績效管理就會顯得特別重要，經營者們往往希望通過績效管理解決上一年存在的管理問題，但是通常情況是下一年這個時候面對同樣的問題，也就是說要接受績效管理運行效果不理想的現實。這些年來對績效管理的批評之聲一直不絕于耳，但是讓人感到奇怪的是，一方面不斷批評與抱怨，另一方面卻舍不得放棄，這是為何？因為沒有其他管理工具可替換，變成了有比沒有強，不做也得做的局面，這也說明并非績效管理理念的問題，而是企業實施有問題。最典型的莫過于企業把績效管理做成了績效考核，這種情況通常是由于遺漏一個環節——最重要一張考核表。
績效管理最重要的一張表是公司的績效考核表，不僅要有表，更要有成績。沒有這張表的話，績效管理必然變成績效考核，最終只能以成敗論英雄。
績效管理思想主要來自彼得·德魯克的目標管理以及愛德華茲·戴明的戴明環（PDCA），同時又借鑒其他管理流派的一些理念，經過管理咨詢公司完善之后，形成了一套系統的方法論。績效管理始終服務于戰略，公司的績效目標就是績效管理體系運行的基礎。
“績效管理”是一系列過程，而“績效考核”僅僅是一個環節，如果缺少公司這張表，也就沒有了績效管理實施的依據，所有績效管理過程都將體現在績效考核這個環節上。然而，單純強調績效考核，反而會加劇公司與個人之間的沖突。為何企業常常缺乏這張表？原因在于這張表如果拿出來，承擔這張表上績效指標的人都是經營者，一旦公司績效成績不理想，這張表也是否定經營者能力的有力依據，這些經營者是否愿意面對這個現實？績效管理包括了對所有人的績效考核，一旦經營者游離在外，整個績效管理就會失去應有的價值。
公司的績效考核表是績效管理成敗的關鍵內容。
如果把組織和個人的關系看成葡萄串和葡萄的話，一個組織就是一整串葡萄，每個人則是一個個葡萄，如果要想拿起整串葡萄，一定是抓住葡萄串的“根”，否則所有葡萄都有可能會被扯落。績效管理的原理就如同這串葡萄，公司的績效考核就是這串葡萄的“根”，部門的績效考核就是根的分支，職位的績效考核就是葡萄，績效管理的三層面在這串葡萄上得到了體現。
因此，績效管理必須要有公司的績效考核表，而且必須要得出公司的績效考核成績，這是所有“葡萄”的績效成績的依據，一旦缺少了這個最重要的“根”，部門的績效考核與職位的績效考核都將散落，導致公司的績效與所有人的績效脫節，公司為了考核而考核，直到績效考核把所有人都“烤糊”為止。
為了避免這個結局，績效計劃顯得格外重要，績效計劃主要目的是把公司年度目標提煉成指標，依據目標的重要性配置指標權重，依據目標的要求形成考核標準，最后編制公司績效考核表，這是績效計劃環節的最終成果。目標、指標、權重、標準構成公司績效考核表的核心四要素。只有具備這四要素，績效管理體系才能夠開始運行。
傳統企業內部存在分工與協作，部門與職位都是分工與協作的產物。在績效管理體系實施中，要想把部門與職位的績效與公司績效合理的鏈接在一起，必然要采取強制分布與績效加權，且二者缺一不可。
強制分布解決與“根”相連接的有效性。一旦公司的績效成績形成，所有部門與職位的績效成績格局將通過強制分布得出，避免績效成績的隨意性與無序性，為部門與職位績效成績提供有力依據。企業內部分工導致不同部門之間、不同職位之間幾乎沒有可比性，而強制分工則通過制度讓這種不可比具有了可比依據，這個依據即公司績效考核表，“強制”二字其實表達了這種含義。
績效加權解決與“根”相連接的合理性。一旦葡萄的“根”被抓住，所有的葡萄將通過績效加權實現與“根”相連接，只不過職位層級越高，與“根”連接越緊密，職位層級越低與“根”連接越松散。“權”古義為秤砣，引申為輕重，在績效管理中就是權重，“加權”即把所有葡萄合理的串聯在葡萄串上，“績效加權”就是把所有人的績效貢獻與公司績效成績緊密結合在一起，體現績效管理體系的公平性。
有了強制分布與績效加權，就可以通過調節公司績效成績，從而影響所有人的績效成績，達到“牽一發而動全身”的目的，把公司的戰略意圖貫徹在績效管理體系中，充分發揮績效管理的作用。每年制定年度工作計劃時，也是編制公司績效評估表的最佳時機，既然沒有可替代的管理工具，不如把現有的績效管理體系矯正過來，讓績效考核變為績效管理。
這種績效管理方式屬于常用的績效方式，對于尚未轉型企業而言，依然具有實用性。對于轉型企業而言，需要進行一定的調整。
作者：楊少杰