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前言：最近一段時間，“設計思維”越來越成為HR領域的一個熱門詞匯，比如：如何在HR項目和服務設計中融入通常只有在其它產品設計領域才能見到的“設計思維”，讓HR設計出來的工作結果能夠更加貼近客戶需求，真正解決客戶的痛點。
上個周末我在和一個HR協會負責人聚會時，大家也碰巧聊到這個話題，還準備就這個話題做一次專門討論。
什么是設計思維？我個人理解它和傳統的HR工作思維不同點大概在于以下：
工作以客戶（業務部門）實際需求出發，而不是HR自身假設或工作需求出發。
當面臨客戶需求時，不是急于尋找問題的答案，而是多角度細心觀察，充分發掘表面問題以下隱藏的潛在問題。
在解決問題的過程中，除了運用HR過往經驗之外，要像設計師那樣善于打開思維，提升創造力，做到推陳出新。
在為客戶制訂問題解決方案的時候，除了理性的數據分析和解決方案之外，還要能夠融入感性的元素。畢竟，HR的工作對象是人，要善于通過準確把握人性來解決問題。
這兩天正好讀到一篇文章，講述了IBM公司轉型為設計型公司的努力過程。原來，已經有一家世界級的大公司在設計思維方面已經走在了前列。
在IBM的轉型過程中，不光是大量招募設計師人員，還通過努力讓全公司30多萬名員工都逐漸接受一種設計思維文化。
我讀完此文之后很受啟發，正好有空將原文翻譯成中文，和大家分享。
原文標題：IBM is gearing up to become the world’s largest and most sophisticated design company （IBM正在成為世界上最大的和最精致的設計公司）
作者：Anne Quito
2012年，IBM這家有著105年歷史的信息科技公司，為自己制定了一個大膽的愿景：為公司招入數百名設計師，同時培訓公司分布在全球的37萬名員工，讓他們在思想、工作和感知方式上更像一名設計師。
跟60年前一樣，IBM希望通過具有設計思維的公司文化來提升公司的盈利。這不過這一次IBM的雄心更大，整個計劃涵括了全公司。
IBM的設計復興理念與其之前保持了20多年的、歷史上有名的公司設計項目（Corporate Design Program）有著本質的不同。1956年，IBM創始人及總裁托馬斯·J·沃森希望通過“設計具有想象力的用途”來提升銷售業績，這成為該公司今天著名的一句口號“好設計帶來好業務”。
但是，今天，跟IBM在上個世紀60年代轟動一時地聘請像Eliot Noyes、 Eero Saarinen、 Paul Rand和Ray Eames等天才大牌不同，IBM正在雄心勃勃地招入應屆畢業生和處于職業中期的設計師，這些人都具備了團隊合作的資質。
“挑戰太大，對于單個設計師來說是很困難的。”IBM軟件設計總經理Phil Gilbert這樣解釋公司新的以團隊為基礎的設計理念。
但是，對于IBM內部所有崗位來說，包括科學家、工程師和商務人員，為什么偏偏把設計師當做理想崗位呢？
“設計師能就工作任務的意義產生一種直覺。他們理解良好體驗所帶來的效力，以及如何向對自己客人一樣去對待一名用戶。”
Gilbert這樣說道，他同時也是公司指定的首席設計布道者。“設計人人有責。不是說每個人都要成為設計師，而是每個人都要把用戶視作自己的北極星。”
Gilbert解釋說，公司的設計項目讓這家市值1430億美元的公司變得更有戰略性，從原來工程師思維驅動的“產品特征優先”理念轉變為“用戶優先”。“設計項目幫助我們為真實的客戶解決真實的問題，而不是到這一下、那一下地搞些產品特征。”
最近有個項目，一家航空公司找到IBM公司，希望改進其乘客自助值機系統，加快乘客辦理登機手續。當工程師們開始著手去改進系統軟件的時候，設計師們卻直接去詢問登機口工作人員為什么這些值機不能得到更有效使用。設計師們發現，那些女性工作人員很難給這些機器充電，因為她們的制服穿得過緊，讓她們難以伸手觸到機器后面的電源插座。發現這些問題根源之后，IBM開發了一種移動應用App，大大簡化了登機流程，并降低了航公公司成本。
Gilbert解釋說，通過培訓，讓員工像設計師一樣去思考，可以幫助他們建立“情感連接”，并針對客戶的困難、壓力和不安發生發自內心的興趣。
對其他崗位來說，這些不會自然而然發生的，但是對設計師來說，就是件很自然的事兒 —— 這本來就是設計師們解決問題的方式。”設計已經成為IBM商務和工程實踐之外的一種要素。“如果你不同時具備這三大因素（部門），你不會取得一個可靠的好結果，至少不會大規模取得。”
在IBM的設計訓練營，同理心（理解他人感受的能力）已經成為員工與同事和客戶更好聯結的準則。員工通過學習快速成形、團隊活力、難題解決以及如何掌握客戶和同事的感受與擔心來制訂更好的技術解決方案。到2016年底，10萬名IBM員工將接受各種類型的設計訓練。
在3年時間里，IBM的設計人員翻了三倍，現在有1300多名受過正式訓練的設計師在從波士頓到德國柏林根的31個工作室中工作。IBM收購了四家數字化及品牌機構，建立了世界上最大的工作室網絡。
在這批新的創意人員中有設計研究員，他們是具有正規藝術碩士學位背景的人類學者，專門探究自己的解決方案如何在真實世界中運行。他們加入項目小組，通過面談和數據收集來更好地理解一項任務的各種細節。
Gilbert認為，這些研究員們保持“心態開放”可以幫助他們驗證觀點并更好地預見到客戶需求。他說：“這些設計研究員是我們引入的有關設計的一系列舉措中最具干擾性的，同時也是迄今最有變革意義的。”
IBM為上述舉措準備了1億美元投資，并不遺余力地在公司所有內部體系中推行設計文化，包括招聘、培訓、員工評估流程、辦公室空間布局，甚至辦公室文具的訂貨方式。“我們剛開始這個項目的時候，預定小黃貼（文具）可不是件容易的事兒。今天，這些都在系統里——直接按一個按鈕就可以預定了。這是一個很大的變化。”
為了加強在設計方面的投資，IBM有意在三分之二的設計崗位上使用應屆畢業生。Gilbert認為這個策略幫助激活了現有工作。他說：“我們是從長遠目標來發展這個設計項目，我們需要的人才必須以全新的視角來看待世界、職業以及設計文化”。
聚焦設計思維為公司注入了一種更加合作和基于群體的文化，這種文化可能不會立刻受到所有員工的歡迎。Gilbert認為：“這不僅是徹底的合作，而且也是徹底的透明。這是一種對意愿、動機和信息的共享。”他說，IBM因此重構了內部系統以便引入團隊合作與腦力激蕩平臺，比如GitHub、 Slack和MURAL。
引進設計研究員（具有科學和人類學背景的專家們）為公司運營帶來了深刻的改變。Gilbert提到，一些IBM工程和商務團隊在碰到那些談論社會學數據而非漂亮造型的設計者時，都頗為吃驚。他說：“過去設計就是關于形狀和顏色，理解用戶并不見得是什么好事兒。要理解客戶，現在做起來很難也無頭緒，但是你最后得到的結果非常豐富。”
IBM雄心勃勃的設計思維將為設計帶來更加細微的定義。憑其在170多個國家的存在范圍，IBM可以在全球范圍內把設計業崗位及職業發展納入一個新的大框架下重新定位。IBM擴大了設計的影響力，讓設計超越了包括修改形狀、美化界面和完善演示文件這樣的范疇。
經過IBM培訓的員工，他們能夠展示設計思維是如何改善和人性化那些解決世界上最迫切難題的方案的，從發現癌癥、消滅寨卡病毒到為無人機操作員提供實時的天氣數據。