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留人從來就不是什么問題，留住人才才是大問題。人才是最難得的一種資源。因此，一旦發(fā)現(xiàn)了人才，不光要留住他，更重要的是要培育他，重用他，給他創(chuàng)造充分施展才華的環(huán)境。
留住好員工看似困難，實(shí)則非然，因?yàn)楣芾碚叻赶碌拇蠖鄶?shù)錯(cuò)誤都是可以避免的。但一旦管理者犯下了錯(cuò)，最出色的員工往往最先離職，因?yàn)樗麄儞碛凶疃噙x擇。
公司如果不能讓好員工全心投入到工作中，就留不住好員工——這理應(yīng)成為常識，卻仍然有很多人不知道。
好員工的離去并非突如其來。相反，他們對工作的興趣是逐漸消磨殆盡的。邁克爾·基布雷爾曾花費(fèi)大量時(shí)間來研究這種現(xiàn)象，他稱之為“電力減弱”。出色員工就像瀕死的恒星一樣，他們對工作的激情是慢慢消減的。
“‘電力減弱'不同于熄火，因?yàn)閱T工并沒有陷入嚴(yán)重的危機(jī)中，”基布雷爾說。“他們似乎表現(xiàn)不錯(cuò)：投入大量時(shí)間工作，與人高效合作完成任務(wù)，會(huì)議發(fā)言無可挑剔。但與此同時(shí)，他們正默默地承受不斷的打擊。可想而知，到頭來他們唯有離職?！?/p>
為了防止“電力減弱”，留住頂尖人才，公司和管理者必須認(rèn)識到，自己的哪些做法導(dǎo)致了員工激情的緩慢消退。以下八種做法危害最大，若想留住好員工，必須避免。
公司當(dāng)然需要規(guī)章制度，但萬不可制定目光短淺、馬馬虎虎的規(guī)章制度，妄圖以此建立秩序。
無論是過分嚴(yán)格的考勤制度，還是私吞員工的累計(jì)飛行里程，甚至只是幾條多余的規(guī)定，都可能把人逼瘋。
好員工要是感到“老大哥”時(shí)時(shí)刻刻在看著自己，往往就會(huì)跳槽。
一視同仁的方法雖然適用于學(xué)校教育，卻不宜用在工作場所。
對優(yōu)秀員工而言，這意味著不管自己表現(xiàn)多么好（而且優(yōu)秀員工通常都是埋頭苦干的“老黃?！保?，待遇都和只會(huì)打卡上下班的傻瓜無差。
據(jù)說，一支爵士樂隊(duì)的水平取決于其最差的樂手，無論其他樂手多么優(yōu)秀，觀眾聽到的都是最差樂手的演奏。公司亦然。
若公司絲毫不處罰表現(xiàn)差的員工，他們就會(huì)拖累其他員工的表現(xiàn)，尤其是最出色的員工。
如果管理者情商不足，不能有效處理不良表現(xiàn)的問題，這類情況就會(huì)發(fā)生。
管理者容易低估表揚(yáng)的力量，尤其易低估其對于極度需要激勵(lì)的優(yōu)秀員工的作用。
人人都愛榮譽(yù)，勤勤懇懇、全身心投入工作的員工尤甚。獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的貢獻(xiàn)，這說明管理者予以了重視。
管理者需要與員工溝通，找出他們各自喜好的獎(jiǎng)勵(lì)方式（有的人希望漲工資，有的人希望得到公開表揚(yáng)），用以嘉獎(jiǎng)他們良好的工作表現(xiàn)。若獎(jiǎng)勵(lì)制度實(shí)施得當(dāng)，則獎(jiǎng)勵(lì)對于優(yōu)秀員工而言是常有之事。
超過半數(shù)員工離職的原因是與上司關(guān)系不佳。聰明的公司會(huì)確保其管理者懂得如何做到既專業(yè)又不乏人情味（可以先來個(gè)情商測試）。
這類管理者會(huì)為員工取得的成功感到自豪，理解員工的難處，同時(shí)也會(huì)讓員工接受各種挑戰(zhàn)，哪怕這個(gè)過程會(huì)痛苦。
如果老板從不真正關(guān)心員工，那么其手下的人員流動(dòng)就會(huì)比較高。沒有人愿意將每天的8個(gè)多小時(shí)奉獻(xiàn)給只知發(fā)號施令、只關(guān)心業(yè)績的老板。
不停給員工分配任務(wù)，這樣做似乎效率很高。然而，對優(yōu)秀員工而言，不清楚公司的藍(lán)圖，可能成為他們離職的主要原因。
優(yōu)秀員工愿意承擔(dān)更大的工作量，是因?yàn)檎嫘脑谝庾约旱墓ぷ鳎虼诉@些工作必須有價(jià)值。
他們?nèi)绻恢榔鋬r(jià)值何在，就會(huì)產(chǎn)生疏離感，覺得漫無方向。他們在這家公司感受不到自我價(jià)值，就會(huì)去別處尋找價(jià)值。
谷歌公司規(guī)定員工投入至少20%的時(shí)間去做“自認(rèn)為最有益于谷歌的事”。這些興趣愛好的項(xiàng)目催生了優(yōu)秀的谷歌產(chǎn)品，如谷歌郵箱和廣告聯(lián)盟，但其最大的作用是培養(yǎng)了高度專注的谷歌員工。
才能出眾的員工往往滿懷熱忱。讓這些員工有機(jī)會(huì)追求自己的愛好，可以提高他們的工作效率和對工作的滿意度，但很多管理者卻把員工的工作范圍限制在一個(gè)小空間里。
這類管理者擔(dān)憂，如果讓員工擴(kuò)大注意力范圍，追求自己的興趣愛好，他們的效率就會(huì)降低。這種擔(dān)憂純屬多余。研究表明，如果員工能夠在工作中追求自己的愛好，其大腦會(huì)一直處于興奮狀態(tài)，而此時(shí)的效率是正常效率的五倍。
如果員工工作得很無聊，這就是管理者的問題。員工不愉快，就無法全身心投入到工作當(dāng)中。
樂趣是抵抗“電力減弱”的主要力量。好公司都會(huì)清楚一點(diǎn)：讓員工適當(dāng)放松很重要。例如谷歌公司竭盡所能讓工作變得有趣，如免費(fèi)用餐、保齡球場和健身課程等等。
谷歌這樣做的意圖很簡單：如果工作很有趣，員工不僅會(huì)表現(xiàn)得更好，而且會(huì)愿意工作更長時(shí)間，甚至?xí)源俗鳛殚L久的事業(yè)。
總而言之，面對員工流動(dòng)問題，管理者往往怨天尤人，卻忽略了問題的癥結(jié)所在——員工其實(shí)并不是離職，而是離開老板。