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作為HR，你是真的想搭建人力資源三支柱，還是想把這個(gè)概念傳遞給老板？
1HR的一般發(fā)展階段
人力資源的功能定位是在不斷變化中的，大致可分為以下四個(gè)階段：
第一個(gè)階段是人事階段，主要負(fù)責(zé)事務(wù)性工作。諸如考勤、入離職辦理、社保公積金費(fèi)用繳納等。
第二個(gè)階段是功能階段，HR工作開始以專業(yè)模塊劃分。HR功能延伸出更細(xì)致專業(yè)的分工，并逐漸演化出人力資源的各功能模塊。
第三個(gè)階段是業(yè)務(wù)伙伴階段，也就是近期大熱的HRBP。在華為，HRBP作為一條線，同時(shí)還有另外兩條線來支持，就是共享中心SSC和領(lǐng)域?qū)＜褻OE。想要深度耦合到業(yè)務(wù)中，HR需要助力業(yè)務(wù)增加土壤肥力，多打糧食。
第四個(gè)階段是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)階段。這個(gè)階段，HR要深度參與戰(zhàn)略，以國家為例，我們作為戰(zhàn)斗部隊(duì)的一員參與其中，基于國家的人力資源市場現(xiàn)狀，行業(yè)的高端分布等去助力戰(zhàn)略的市場洞察和戰(zhàn)略解碼的HR落地。
2華為的三支柱角色畫像
（點(diǎn)擊圖片可放大）
華為HR從09年開始轉(zhuǎn)型，11年開始做人力資源三支柱。今天將重點(diǎn)分析三支柱的人才是什么樣子、他的畫像如何、究竟承擔(dān)什么職責(zé)等等，使大家對(duì)人力資源三支柱有一個(gè)合適的定位和界定。
在華為：三支柱想要活下來，必須以客戶為中心。HR的客戶其實(shí)就是公司的管理層、員工、骨干等等，HR一定要有以客戶為中心的意識(shí)。
將三支柱拆分來看：
COE需要基于組織的管控訴求來識(shí)別組織痛點(diǎn)，進(jìn)行政策設(shè)計(jì)并論證實(shí)施，這要求COE對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的底層邏輯和業(yè)務(wù)先進(jìn)實(shí)踐有很深的積淀。所以，COE就是設(shè)計(jì)者、管控者、技術(shù)專家。
那BP呢，他們是戰(zhàn)略伙伴、組織人才、核心價(jià)值觀傳承者，還有解決方案的繼承者、流程運(yùn)作者、變革推動(dòng)者。
最后是SSC，他們是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者。SSC基于流程梳理工作，再結(jié)合有序分工，實(shí)現(xiàn)高效高質(zhì)的交付。據(jù)我所知，從2017年1月份開始，華為SSC在做組織變革，致力于成為集團(tuán)運(yùn)營中心，讓管理者可以隨時(shí)看到業(yè)務(wù)量表。
為了更好地支撐華為產(chǎn)業(yè)運(yùn)作和全球化，HR急需轉(zhuǎn)變。我們當(dāng)時(shí)要考慮兩點(diǎn)：歷史是什么樣的？業(yè)界的最佳實(shí)踐是什么？在2011年的時(shí)候，我們能模仿、能借鑒、能學(xué)習(xí)的最佳組織是IBM。
這里有個(gè)案例：飛利浦當(dāng)時(shí)組織機(jī)構(gòu)臃腫、管理費(fèi)用龐大。建立了共享中心后，費(fèi)用削減了3個(gè)億，HR和員工的比例從1:53提升到1:109。和老板匯報(bào)的時(shí)候，HR只要把這個(gè)結(jié)果展示出來，價(jià)值立刻得到呈現(xiàn)。
對(duì)標(biāo)后，我們做了BP和COE現(xiàn)有事務(wù)梳理，及SSC的交付運(yùn)營，完成了BP和COE的組織設(shè)置，優(yōu)化了BP和COE的管理協(xié)同。坦白講，2011年的大動(dòng)作就是做了共享中心。內(nèi)容很簡單，就是把一些事情集中至一個(gè)運(yùn)營中心，實(shí)現(xiàn)更低的成本，同時(shí)提供更有效、更優(yōu)質(zhì)、更客戶導(dǎo)向的服務(wù)。
2012年左右，共享中心基本建設(shè)完成。共享中心整合了運(yùn)作模式、后勤渠道、HR目標(biāo)服務(wù)群體、服務(wù)范圍、技術(shù)應(yīng)用、運(yùn)營管理、人員設(shè)計(jì)、選址和服務(wù)采購等，構(gòu)成了一個(gè)完整的方法論。
運(yùn)作模式和渠道獲取方面：華為采用三層交互提供服務(wù)。
第一層是內(nèi)部的W3自助工作平臺(tái)。管理者或者員工自助進(jìn)入平臺(tái)發(fā)起case和需求。你想看你還有多少配額假期，鼠標(biāo)一點(diǎn)，系統(tǒng)上就顯示數(shù)據(jù)；你想了解如何轉(zhuǎn)檔案，點(diǎn)擊后，按照指引，員工就知道怎么辦了。工作平臺(tái)需注意界面引導(dǎo)及流程邏輯，反復(fù)審視驗(yàn)證，確保員工可以清晰地完成操作，避免頻繁升級(jí)。親和是華為HR最大的訴求，平臺(tái)也邀請(qǐng)了外部顧問一起來做優(yōu)化實(shí)施。
第二層是呼叫中心。其實(shí)很好理解，比如有人打電話說不知道為什么收到了一個(gè)考勤異常的通知，能不能幫我看一下??？客服中心的妹子就會(huì)回答你。她的回答源自FAQ，這是后臺(tái)團(tuán)隊(duì)整理出來的。后端團(tuán)隊(duì)基于政策流程和實(shí)踐，整理出初版的FAQ，將HR的部分功能向呼叫中心轉(zhuǎn)移，提升效率。呼叫中心還做了一個(gè)機(jī)器人項(xiàng)目，機(jī)器人可以基于FAQ回答問題，減少呼叫中心工作量的同時(shí)提升服務(wù)效率。
當(dāng)然這需要做好知識(shí)管理，華為當(dāng)時(shí)使用與惠普合作的CRM內(nèi)部管理系統(tǒng)，其具體交付體現(xiàn)為：自助服務(wù)、語音溝通和事務(wù)處理。
第三層是事務(wù)處理中心，該團(tuán)隊(duì)需要不斷優(yōu)化知識(shí)管理并賦能前端，實(shí)現(xiàn)問詢類case的閉環(huán)。事務(wù)處理中心還承擔(dān)具體的事務(wù)處理，比如具體的員工發(fā)薪、卡證管理和社保操作等。
3SSC的服務(wù)與設(shè)計(jì)
定義HR客戶群：高層、一般管理者、員工、HR和外部人員等。
對(duì)于每個(gè)群體，SSC需要提供什么？例如，高管可能需要及時(shí)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)；管理者可能需要某個(gè)員工的配置信息；員工需要社保、工資等數(shù)據(jù)咨詢。我們要定義出服務(wù)群體的需求，才能去優(yōu)化業(yè)務(wù)提供方式、滿足服務(wù)目標(biāo)。
1、服務(wù)范圍：
SSC會(huì)基于客戶需求及自身職責(zé)定位，整理出業(yè)務(wù)服務(wù)范圍，即什么樣的業(yè)務(wù)可以納入SSC。為此，我們會(huì)去跟各體系的HR做收集和溝通，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行判定?；痉绞绞侵贫ㄔ瓌t，實(shí)施問卷調(diào)查，然后組織研討，上述步驟完成后就去澄清業(yè)務(wù)流程，然后把這些工作落地到SSC各組成部門上，讓他們組織交付。那具體的原則是什么呢？主要是事務(wù)性、標(biāo)準(zhǔn)化、清晰定義、文檔化、自動(dòng)化、可量化、注重指標(biāo)。
2、技術(shù)應(yīng)用：
這里指基本的系統(tǒng)使用技能,主要是自助服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、呼叫中心管理、事件管理和知識(shí)管理等系統(tǒng)，需要業(yè)務(wù)、it、顧問共同開發(fā)實(shí)現(xiàn)。
3、運(yùn)營管理：
運(yùn)營管理的應(yīng)用是在SSC上線后，基于管理者對(duì)SSC的訴求，結(jié)合外部顧問提供的業(yè)界管理經(jīng)驗(yàn)，來整理初步的指標(biāo)庫。具體的運(yùn)營指標(biāo)，我們采取如下平衡計(jì)分卡：客戶（滿意度、SLA等）、財(cái)務(wù)（人力預(yù)算執(zhí)行、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行等），運(yùn)營（首次問詢閉環(huán)率，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率等），學(xué)習(xí)成長（任職資格率等）。運(yùn)營的過程中，每周對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行審視，發(fā)現(xiàn)較大問題就立刻成立項(xiàng)目組來實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，整體思路跟一般的運(yùn)營管理和項(xiàng)目邏輯相同。
4、人員配置和設(shè)計(jì)：
這部分需要解決幾個(gè)問題：要多少人？要什么樣的人？人從哪里來？
要多少人：主要基于對(duì)納入業(yè)務(wù)的工作量進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)配合管理人員投入思考；
要什么樣的人：對(duì)不同類別的人員要求不同，但大體都要求相關(guān)背景，并對(duì)這個(gè)工作有激情；
人從哪里來：呼叫中心很多人都是從外部進(jìn)行招聘，事務(wù)中心通過原流程的執(zhí)行者切入，并補(bǔ)充部分新員工，運(yùn)營管理類定點(diǎn)獲取業(yè)界有經(jīng)驗(yàn)人員。
5、選址和服務(wù)采購：
選址主要考慮業(yè)務(wù)規(guī)模，人才聚集，以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。當(dāng)時(shí)華為一度考慮將服務(wù)中心向成都遷移，也在馬來設(shè)置了共享中心，這都是基于人才供應(yīng)考慮的。
4從調(diào)薪案例看COE、BP和SSC
在調(diào)薪問題上，COE會(huì)有政策和管理原則：比如遵循預(yù)算管控，國家自我管理，加快績優(yōu)人員工資水平市場競爭力提升，助力增強(qiáng)土壤肥力，多打糧食；
國家層面時(shí)間的時(shí)候，BP需要進(jìn)行調(diào)薪方案的設(shè)計(jì)。
比如：（1）基于經(jīng)營預(yù)測(cè)，整體調(diào)薪包可以在xx萬內(nèi)；（2）建立代表處導(dǎo)向，做出能夠具體操作的數(shù)據(jù)和指標(biāo)來，比如績效為A，CR低于xx%，可以調(diào)整到xx%，績效為C人員不調(diào)整；（3）組織代表處內(nèi)部的評(píng)議和申報(bào)；（4）審批通過后，在發(fā)薪日前，組織主管的調(diào)薪溝通賦能，確保導(dǎo)向傳遞清晰。
SSC在獲取到審批通過的調(diào)薪數(shù)據(jù)后，會(huì)在發(fā)薪日調(diào)整薪資發(fā)放。
總的來說，在華為，人力資源三支柱，就是這樣的一個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)同方式。
需要再次強(qiáng)調(diào)的是，HR三支柱的建立是為了滿足變化的訴求，而不變的只有變化。
這次關(guān)于三支柱的分享，只希望大家能感知到一點(diǎn)：新的HR理論或?qū)嵺`，一定是根植業(yè)務(wù)訴求，遵循管理常理，在企業(yè)某個(gè)階段或場景內(nèi)，帶來它的獨(dú)特價(jià)值。