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跳錯一個坑，后悔大半年。
一段好的工作經歷能為你的簡歷增光添彩，而一個錯誤的選擇往往會使你“美玉蒙塵”。每個人求職的時候都會遇到各種“坑”。作為HR的你，有沒有遇到過HR的“坑”呢？我們看到，選擇錯誤導致HRBP變成打雜的，做員工關系的變成老娘舅，做企業文化的變成了宣傳委員。至于績效、薪酬、培訓甚至HRD，也是各種憋屈。
之前，亞馬遜副總裁張思宏的離職風波曾鬧得沸沸揚揚。我們看到就算是高端人才，也會有選擇錯誤的時候。
我在之前的文章《一個獵頭眼中的HR職業》中對HR的擇業做了一些分析。今天，我們剔除HR自我認知、性格特質等因素，僅從工作內容的角度去探討HR在求職時，如何去分析目標崗位,避免陷入各種錯誤的“坑”。
一、你需要明晰崗位招聘的最終目的
只有對崗位正確的認知，才能得到正確的結果。不管你應聘哪個職位，我們都需要清楚公司招聘這個崗位的目的是什么。
許多公司招聘時通常會把“目的”和“手段”搞混淆——
比如：有些公司會說，我們需要建立一套績效管理體系，我們需要建立培訓體系，我們需要一套完整的制度規范。這些只是公司希望你做的事情，是手段，而不是目的。
那么，作為候選人的你需要思考一下，招聘這個崗位最終目的是什么？道理很簡單，用人單位最終需要獲得的是結果，而不是過程。假設你的到來，并沒有給到他們所期望的最終結果；又假設，該結果只是一場“Mission Impossible(無法完成的任務)”。那么，你的個人能力將會得到質疑。但事實上，沒有人會去反思，他們期望的這個結果通過招聘去解決，是否正確。因此，你的這次選擇往往會淪為職業生涯中的一個無法逃避，但又揮之不去的“深坑”。所以，如果我們在面試環節聽到甲方公司說希望你來搭建這個體系，或者制定制度規范的話，你還需要追問一下，公司最終希望達成的結果是什么？或者說，希望該崗位的候選人來為公司解決怎樣的問題？
這一系列的追問能夠幫助到求職者和甲方公司，雙方對招聘的目的更加明確。只有明確的目的，才能帶來相應的角色職責的清晰。
二、工作內容是否足以支撐想要達成的目標
接下來我們需要分析一下，你做的工作和公司想要達成的目的，是否具有一致性，工作內容是否能夠支撐想要達成的目標。
比如，有些老板希望通過績效考核，激勵和約束高管團隊，所以招聘一個HRD或績效負責人。但實際上，很多高管是老員工，有些已經不能勝任公司的要求了。就好像你的孩子學習不好，你告訴他，你考90分我送你個IPHONE，你考80分我不獎不罰，你考60分回家要打屁股。你自己沒能力引導孩子幫助孩子提升，也不可能把這個孩子換掉，想靠考核獎懲就希望孩子考90分是不現實的。
同理，老板們覺得部分高管的能力不行，依然希望通過考核制度來鞭策或激勵。原因是，老板覺得他們對企業具有相當高的忠誠度，不舍得換掉。在這種情況下，老板應該做的是要么換人，要么讓其學習提升，而不是弄績效考核。
像這樣目的和手段的錯位，工作內容與目標并不一致，這類HR職位往往又是一個“深坑”。
再舉個例子：
我的一個朋友，他的原公司在人力資源管理方面業內享有較高的知名度，該公司的HR成了很多公司挖角的對象。他在公司做了4年之后，去了另一家具有相同知名度的服裝企業，負責績效部分，但是他在進入新公司后的半年內卻黯然離職。問其緣由，是老板期望通過績效管理來降低工廠的成本。但是績效管理沒有得到工廠廠長和員工的支持，導致績效管理推行的失敗。
我們來分析下他這次跳槽變“深坑”的原因：該老板希望通過推行績效來降低成本，因此招聘了績效負責人這個職位。該績效問題的解決方案有二。方案一、作為績效負責人，要么你很精通服裝企業的運營，能找出與成本相關的因素，針對這些因素設置考核指標和改善方案。方案二、如果你對該行業的業務并不精通，那么，你需要建立一個機制，讓老板、工廠廠長、員工都參與進來，大家愿意集思廣益，形成解決方案并實施。我們都知道，選擇方案一，對于該崗位的HR需要具備的要求是：要么是你很精通業務；要么是你具備很強的學習能力，能很快找到相應的病癥，然后施以良方。實際上能做到這一點對于一個HR來說，是具有難度的。大部分情況下，我們會選擇方案二。但是在實際的操作過程中，該朋友卻沒有把工廠廠長等和問題相關的核心人物有效的發動起來，希望推行的各種措施，最終遭到了工廠廠長的反對，因此失敗在所難免。
其實，這位朋友在應聘該崗位之前并沒有沒有仔細分析過，這一崗位的工作內容與招聘目的是否具有一致性。因此，這次跳槽并沒有給他的職業生涯帶來任何助益，反而成為了“雪白墻面上的一摸鮮紅的蚊子血”。
如果老板希望降低成本，我們需要考慮：
●老板是否清楚在整個生產過程中，哪些環節是可以降低成本的？
●降低成本是否只能通過推行績效來解決？
為什么他不去招聘一個懂相關業務，能解決成本問題的廠長？而是招聘一名績效負責人呢？
基于這個案例，我們發現，降低成本和推行績效管理，沒有必然的關系，因此如果能把以上問題了解清楚，我們可以進一步了解老板是怎么考慮這個問題的。如果以上答案不清晰，那你就需要考慮這個職位是不是個錯誤的“坑”了。
三、分析工作成功所需要的組織因素
如果目的明確，思路正確，我們接下來重點分析如何把事情做成功。除了自身的能力，你還需要重點分析一下，是否具備工作成功的組織因素。這一至關重要的因素，往往容易被跳槽求職人員忽視。
比如，老板需要招聘一個績效經理，希望整一套考核方案。我們需要思考如何才能設計出令人滿意的考核指標呢？
●一種是HR自身的功力了得，對行業理解很深，再通過訪談溝通，就能把大部分的指標搞定；
●一種是老板很厲害，有很強的戰略分解能力，很清晰的知道要什么，HR更多的是補位和協同，把老板的想法變成具體的方案；
●還有一種就是利用全體的智慧，優勢互補，大家群策群力，把指標分解下來。
綜上因素，我們看到除了HR自身需要有良好的專業能力、學習能力，還要看老板的戰略分解能力及對關鍵問題的判斷能力、溝通能力，以及整個高管團隊的策略能力和心態。
對于你自己的功力你應該比較清楚，那我們先來重點分析一下老板：
對于老板的戰略分解能力、關鍵問題的判斷、溝通決策的風格，在面試中，我們可以圍繞過去怎么做年度計劃等方面來談。因為不論你搞不搞考核，搞不搞績效管理，公司過往年度計劃總是有的吧。了解過去的年度計劃怎么制定的，遇到和部門之間的分歧，老板和部門之間是如何協調的；過程中大家怎么落實執行的，年底怎么評估的，年終獎是怎么發的。這些過程都代表了過往與績效相關的事情是如何運作的，更能夠反映出老板是怎么看待這些問題的。所以，就像面試的原理一樣，基于過去的行為推測未來。
因此，我們在面試溝通環節，可以圍繞年度計劃從制定到結果的整個過程提一些問題；也可以問一些重點部門的問題是什么，這些問題是否在過往的年度計劃中作為改善的重點，具體又是如何操作的？
這些問題，可以幫助你了解到老板以往的計劃分解能力，對關鍵問題的洞察，以及解決的能力，決策風格等，有助于你對該公司的老板做出進一步的判斷。
除了老板，我們還要分析相關的群體。我們需要了解高管全體是哪些人員構成的，都具有怎樣的背景？什么樣的素質和能力？老板是怎樣看待這一群體成員的？
像有些民營企業，有些高管是老板的親戚或朋友關系。因為對老板的熟悉，你不管制定怎樣的考核，他總有和老板博弈的方法，這樣的環境是根本不可能有效的推行績效的。
我們在之前的文章中也提到，如果老板不具備戰略分解能力，搞考核容易形成博弈關系，而不是共贏關系，考核就很難成功。如果在溝通中，你發現老板不屬于強勢型的，戰略能力也不足，這個時候，我們和老板就要溝通如何營造積極的績效環境。比如更多的激勵，比如取消考核等，看看老板對此的態度，如果他依然堅持自己的觀點，你就需要考慮這樣的崗位是否合適自己。
如果你應聘的職位是部門經理級別的HR崗位，除了了解你的直接領導對于工作的要求，還是需要進一步了解公司高層對于該工作的想法，組織環境如何，招聘該職位是老板的意愿，還是HRD的意愿，否則許多像OD、BP這樣的職位只是HRD的一廂情愿。我們看到身邊很多專業不錯的HR經理來到新公司，信心百倍想建培訓體系、薪酬體系、績效體系、人才管理體系，最后都不了了之，要么離職，要么磨平了棱角。
結束語
跳槽有風險，入職需謹慎。HR有的職位可能是個錯誤的“坑”，你需要重點分析以下內容：
1、職位招聘的目的，甲方希望達成怎樣的結果；
2、職位工作內容與希望達成的結果是否匹配，工作內容是否有利支撐了結果的達成；
3、分析工作成功的組織因素是否具備。組織環境中哪些是職位成功的有利因素，哪些是不利因素，其中哪些不利因素可以改善，是否是關鍵因素。
通過以上分析，不僅有利于你判斷是否需要跳槽，更有利于你專業能力的提升。
崗位績效的成功，從求職面試開始。
作者：炭哥