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2016年全年，騰訊總收入為人民幣1519.38億元。現(xiàn)在這只企鵝到底已經(jīng)龐大到怎樣的程度呢？
被譽(yù)為“互聯(lián)網(wǎng)女王”的瑪麗·米克（Mary Meeker）發(fā)布了“2016互聯(lián)網(wǎng)女皇報(bào)告”，盤點(diǎn)了過去一年全世界互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展和變化。其中除了前2大家熟悉的蘋果和Google，最引我們矚目的就是標(biāo)紅的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。前20名中國上榜了7家。
?第五名：騰訊，市值2060億美元
?第六名：阿里巴巴，市值2050億美元
?第九名：百度，市值620億美元
?第十名：螞蟻金服，市值600億美元
?第十二名：小米，市值460億美元
?第十六名：京東，市值340億美元
?第二十名：滴滴快的，市值250億美元
騰訊已經(jīng)成為中國市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。
截至2017年一季度，騰訊員工有39258名，這三個(gè)月騰訊付的總薪酬是74.23億人民幣，算一下，平均每一個(gè)員工一個(gè)月的薪水是......6.3萬元。
騰訊高級副總裁奚丹認(rèn)為，騰訊有今天的規(guī)模，靠的是“人”，而作為HR首要的任務(wù)是關(guān)注員工的需求，提供人力資源服務(wù)，而不是管理。
一、組織變革的基礎(chǔ)都在于“人”
騰訊高級副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人奚丹說，“人不是雇員，也不是生產(chǎn)力，而是騰訊最有價(jià)值的資源，是騰訊的第一財(cái)富。”任何組織變革的基礎(chǔ)都在于“人”。騰訊在業(yè)務(wù)上的彪悍發(fā)力，背后是大量高素質(zhì)員工和強(qiáng)大的人力資源培育體系的支撐。
2005年的架構(gòu)調(diào)整，奚丹是主要策劃者之一。他加入騰訊時(shí)，公司處于上市前期，兩件事讓他頗感“驚訝”：一是騰訊全體員工都配有期權(quán)，這在那個(gè)年代很罕見，“這是在制度上捆住員工一起做事的心態(tài)”；二是騰訊早期用戶迅速增加卻沒有盈利模式時(shí)，管理層愿意為了員工得到生活上的保障，自己“節(jié)衣縮食”，甚至做幫別人建網(wǎng)站之類的零活。
2011年之前，騰訊的管理理念有四條：現(xiàn)在關(guān)心員工成長、強(qiáng)化執(zhí)行能力、追求高效和諧、平衡激勵約束。的騰訊更是把管理聚焦于人，新的管理理念只有一條——關(guān)心員工成長，無所不至的“關(guān)懷”。
“人”一直是騰訊的重要命題。它不僅在產(chǎn)品方面有“一切以用戶價(jià)值為依歸”理念，在招人、用人方面也體現(xiàn)出人本的價(jià)值觀。
二、按“需求層次"設(shè)計(jì)員工福利
在業(yè)界，騰訊一直以高薪著稱。奚丹說，“騰訊員工的收入應(yīng)該和騰訊在業(yè)界的地位相匹配。”每年，人力資源都會對各崗位的薪酬水平做調(diào)研，并做出相應(yīng)調(diào)薪方案，讓騰訊始終保持具有競爭力的薪酬。對員工來說，他們只需工作努力，自然會獲得滿意的收入，無須為此患得患失。
生存之上是安全的需求，這主要靠福利體系解決。騰訊的福利可謂“無所不至”，到去年，福利體系已經(jīng)蔓延至“騰訊家庭”。奚丹他們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)剛畢業(yè)3－5年員工離職率較高，主要原因就是買房壓力，“我們相信員工未來一定有能力安居樂業(yè)，只是在剛畢業(yè)的3－5年，特別是高房價(jià)的大環(huán)境下會有壓力，很多人覺得現(xiàn)在不買，以后更沒機(jī)會買了。如果我們能提供一些資助，讓員工提前買房，他就會安心工作。”這正是騰訊“安居計(jì)劃”的背景。
從加入騰訊開始，一系列相關(guān)計(jì)劃就開始運(yùn)行。騰訊的入職培訓(xùn)不僅是“教化”，還包括很多社交內(nèi)容，新員工會被分組完成各類任務(wù)，既促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，又培養(yǎng)主動工作意識。此外，新員工還會被指定一位老員工“導(dǎo)師”，導(dǎo)師負(fù)責(zé)解答在騰訊的任何問題，甚至包括“我想去哪里吃飯”等生活問題。
對于最高層次的“自我實(shí)現(xiàn)需求”，在騰訊，是通過TTCP（技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道管理委員會）完成的，它就像騰訊的“黃埔軍校”。在TTCP那里，技術(shù)人才被分為六個(gè)級別，從T1（工程師）到T6（首席科學(xué)家），每個(gè)級別的職員都會得到詳細(xì)有效的提升培訓(xùn)計(jì)劃。當(dāng)然，做技術(shù)不是唯一出路，除了TTCP外，騰訊還提供各類職業(yè)通道體系，在騰訊學(xué)院設(shè)有學(xué)分制培訓(xùn)計(jì)劃—就像大學(xué)中的選修課，員工憑特長和興趣自由選擇，既包括管理，也有技術(shù)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、市場等內(nèi)容。
想要員工具有一種自發(fā)的行進(jìn)動力，幾乎所有人都沉浸于狂熱卻辛苦的產(chǎn)品氛圍中。讓員工心無旁騖的前提是，幫他們解決大部分“世俗”問題。
三、HR要像產(chǎn)品經(jīng)理一樣工作
HR能像做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理那樣工作嗎？奚丹的回答是：“能！”
在他看來，人力資源不是管理，而是服務(wù)。人力資源部門和業(yè)務(wù)部門一樣，理念是“一切以用戶價(jià)值為依歸”。
要求人力資源部門把“用戶”識別到“人”。
比如在招聘環(huán)節(jié)，用戶就是具體業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人；制定薪酬福利時(shí)，用戶就是員工。
業(yè)務(wù)體系內(nèi)流傳著一句話，“真正的用戶需求是說不出來的”，產(chǎn)品經(jīng)理要有將需求具體化的能力，人力資源部門亦然。
HR用做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方式為來自業(yè)務(wù)部門的面試官提供招聘工具。當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出用人需求，人力資源部門首先會在公司內(nèi)選擇三個(gè)以上優(yōu)質(zhì)員工樣本；然后再建模、掃描，分析導(dǎo)致這些員工背后的成功因素，比如邏輯思維很好、對數(shù)字敏感、善于學(xué)習(xí)等。然后再對這些成功因素倒推并具體到行為，再根據(jù)行為制定出面試問題，最后在問題后附上可能的答案并給出分值。
而當(dāng)遇到和員工相關(guān)的事項(xiàng)，人力資源部門都會進(jìn)行調(diào)研，甚至新建辦公樓女衛(wèi)生間要坐式還是蹲式馬桶都要廣泛征詢員工意見。每有新項(xiàng)目開始，員工的RTX系統(tǒng)內(nèi)就會出現(xiàn)問卷，能隨時(shí)看到結(jié)果。“只要意見得以快速落實(shí)，員工主動性就高；此外員工有自主選擇權(quán)，沒興趣的問卷可以不回答。”上述HR負(fù)責(zé)人說。
作為HR，一項(xiàng)很頭疼的工作就是設(shè)計(jì)制定員工福利政策。不管怎么設(shè)計(jì)，最終都很可能是眾口難調(diào)，吃力不討好。在騰訊，面對的情況也是一樣，騰訊有很好的班車，照理說，應(yīng)該大家都很滿意吧？慢，不是的！還是有員工猛吐槽，因?yàn)榘嘬囋胶茫蛔嘬嚨膯T工心里越不平衡。（真所謂不患貧，患不均哪），還有其他福利如住房公積金，結(jié)婚禮金等等都會產(chǎn)生員工不滿，而員工一旦不滿，就在公司內(nèi)部的BBS上吐槽。
怎么辦？類似的福利都是讓員工參與決策，甚至有些福利就是讓員工自己投票決定。努力做到“信息公開透明”，秉持“員工比我們聰明”的信念，對于不是公司非常重大的原則問題，“把決定權(quán)交給員工”。
當(dāng)HR在了解員工需求的基礎(chǔ)上，為員工解決了一個(gè)個(gè)的問題，員工的滿意度大幅提升，便可以把所有的心思放在工作上。
馬化騰說：對于騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的。業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財(cái)富。