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剛開始經營一家企業或是管理一群人時，或許還挺享受“管”的感覺，或者說不至于覺得是件多么難的事情。時間稍長，事情稍雜，人員稍多之后，很快就會累覺不管。管人是最難的，而企業就是由人組成。所以無數管理者和企業家都希望有一天，在企業內部可以實現真正的“無為而治”——有好的制度可以讓企業自運行自發展，自己不必深陷其中，抽身去完成更重要的事情。
而我們的企業制度設計體系模塊，希望可以讓大家真正了解并接近這種狀態。今天先帶來入門篇——什么才是最好的制度？
王石在總結自己這么多年在萬科的管理經驗時，曾說過這樣一段話：
“這幾年我確實一直在強調假定善意，并且這種假定得到的結果都是正面的。而用在企業管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。而這個制度上假定惡意是指在未出現問題時明確監管，出了問題后按照這個制度去解決。
你無法保證你的部下全部是天使，或者，他們曾經是天使就能永遠是天使嗎？
從制度上假定惡就是當惡還沒產生或欲望還沒產生的時候，就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使，他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。
在萬科，一位總經理在公司只要連任超過三年，一定會有一段臨時審計，因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學習20天，這20天派一個臨時總經理進入。這個時候就需要有一個制度為參照，如果沒有這個制度為依據，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負我的信任……這就不是一個企業了。”
所以企業制度設計是極為重要的，但是設計得不好，不符合人性規律，公司管理一定會混亂、繁重不堪；反之，如果設計得精巧，則會達到一種管理的至高境界——無為而治。
1// 什么是制度，什么樣的制度才起作用
什么是制度？十個專家會給出十一種答案。我們先來看一個標準學術派的制度定義：
“在一人口群體P中，當其中的成員在一重復出現的境勢Γ下，作為當事人常規性的R只有在下列條件下成為人口P中的共同知識時，它才成為一種制度：（1）每個人都遵同R；（2）每個人都預計他人會遵同R；（3）因為Γ是一個協調問題，而一致遵同又是Γ中的一種協調均衡，或者在他人遵同R的條件下每個人又樂意遵同它；（4）如果任何一個人偏離了R，人們知道其他人當中的一些或者全部也將會偏離，在反復出現的博弈Γ中采用偏離的策略的得益對于所有當事人來說都要比與偏離，在反復出現的博弈Γ中采用偏離的策略的得益對于所有當事人來說都要比與R相對應的得益低。”
暈了吧？其實愈接近真理，應該愈是樸實無華。什么是制度？最樸素的理解就是，制度是“活的游戲規則”。
請注意，這里用了一個關鍵詞——“活的”。那些寫在紙上、掛在墻上的所謂制度，如果不能體現到當事人的具體行動當中去，就是一堆“死的文字”，就是廢紙一張。
制度不等于文字，文字只是制度的表達形式，不能把一堆“死的文字”當作制度。真正的制度，是隱含在人們每天發生著的、鮮活的、生動的行為背后的邏輯。從這個意義上說，那些個不成文的鄉規民約、社會習俗、行業慣例，尤其是明文規定背后的“潛規則” “暗規則” “隱規則”，天生就是“活的游戲規則”，是真正的制度。
有些企業喜歡搞《管理制度匯編》，而且一搞就是厚厚的一大本，可是效果往往相反，匯編整得越厚，越有可能淪為一堆“死的文字”。因為誰也不可能記住里面的全部規定，記都記不住，怎么可能變成“活的游戲規則”？
制度有用，一條足矣；制度沒用，一百條也沒用。
請注意，這里還用了另一個關鍵詞——游戲規則。許多專家都將制度解釋為“行為規范”——上級為了管束下級而單方面制定的行為規范。這種理解其實非常狹隘，有過實際管理經驗的人都知道：上級在“管束”下級的同時，下級又何嘗不是想方設法對付上級，與上級斗智、斗勇、斗法；因而管理的過程更像是上下級之間的一場博弈、一場游戲。制度就是一種“玩法”，是活生生地存在于上下級之間、這個部門與那個團隊之間、這名員工和那名同事之間的“游戲規則”。
既然制度是“活的游戲規則”，那么，制度的制定，就絕不只是寫寫抄抄那么簡單，而是需要深入的調研、科學的分析和精巧的設計。因為制度能否起作用，并不在于其文字是怎么寫的，而是取決于各個利益相關方相互博弈、相互依存、相互制約所達成的一種動態平衡。
2 // 二人分餅
什么是制度設計？最簡單的例子——二人分餅。
有兩個旅人，一路跋山涉水，帶的干糧都吃完了，只剩下一張餅。當饑腸轆轆的兩個人面對一張餅時，怎么分才最公平？很多人會想，這還不簡單，找個公證人唄。于是，兩個旅人找到一位裁縫，請他來分餅。可臨到裁縫準備分餅時，旅人又猶豫了，萬一裁縫分得不公平怎么辦？于是他們請來隔壁的木匠來監督裁縫。可木匠到來后，旅人又猶豫了，萬一木匠也不公平怎么辦？于是他們又請來隔壁的隔壁的篾匠來監督木匠。可篾匠到來后，裁縫手上的刀無論怎么比劃，兩個旅人和木匠、篾匠都大呼小叫，認為分得不公平。于是，他們又去請隔壁的隔壁的隔壁的鐵匠……
現實當中，這樣的黑色幽默每天都在發生。許多企業一談到加強管理，就是這樣不斷地加人加崗，以加強監管。先找個監督人，再找個監督人的監督人，然后找個監督人的監督人的監督人……很明顯，這是一條死胡同，因為到最后還得要回答：誰來監察“監察部”？誰來督導“督導室”？誰來審計“審計處”？
民營企業相對于國有企業，確實在監管上具有天然的優勢，因為老板就是最后的監督人。可問題是：當老板成為最后的監督人，成為整個監督鏈條上的最后一環時，他也就不得不切實承擔起職責，深陷其中，不能自拔，只能“鞠躬盡瘁，死而后已”了。
回到“二人分餅”的故事中。最后眾人鬧到縣官那里，縣官聽了，哈哈大笑，說：“這還不簡單，你先切，我先拿，天下太平。”
這就是制度設計，簡簡單單，解決問題，順應人性。
3 // 七人分粥
七個和尚住在一間沒有香火的破廟里。為了維持生計，他們自力更生，開荒種地。和尚們早出晚歸，每天早上煮上一鍋粥，晚上回來再吃，一天只吃一頓，自然誰都想多吃點。他們既沒有尺子，也沒有量杯，更沒有秤，于是便想通過設計制度的辦法來解決每天的吃飯問題——如何公平地分食一鍋粥？大家試驗了很多辦法，形成了以下種種規則：
規則1：選舉一名信得過的人負責分粥。但時間一長大家發現，分粥的人自己碗里的粥最多，換一個人也是如此。大家認為這不行，“好人”也變成了“壞人”，于是奮起廢除了這一滋生腐化的制度。
規則2：選舉一名品行端正的人主持分粥，再選舉一名德高望重的人來監督分粥。起初還比較公平，但到后來，分粥人與監督人從權力制約走向“權力合作”，這兩人分到的粥最多，制度再次失敗。
規則3：選舉一個四人分粥委員會和一個三人監督委員會，實行大民主。可問題也來了，所有的人都到齊了才能開始分粥，每個人的眼神又各有千秋：甲是桃花眼，看啥都順眼，咋看都是一樣多；乙是斗雞眼，看啥都不順眼，咋看就是不一樣多；丙是蛤蟆眼，“蛤蟆看綠豆，越看越順眼”，開始看不一樣多，看久了看順溜了，一樣多嘛。一番爭吵下來，即使粥偶爾能分成功，也全是涼的，制度效率太低。
規則4：誰也信不過，干脆大家每人一天，輪流坐莊主持分粥，也就是所謂的“機會公平”——承認每個人都有為自己多分的權力，同時又賦予每個人為自己多分的機會。這方法貌似很公平，但第一天就出了漏子，分粥的人將一鍋粥全倒進了自己的嘴里，肚皮撐得滾瓜溜圓，其余六人只能眼巴巴地看著流口水。第二天、第三天，輪到機會的人也照此辦理。到了第四天就不行了，因為還沒有輪到機會的和尚已經躺在地上奄奄一息了，這一制度也行不通。
規則5：學習西方先進的管理經驗，譬如聯合國安理會五大常任理事國的表決機制，對于分粥，每個人都有一票否決權。這方法看似公平，可最后一施行，大家傻眼了：粥都發霉、發臭了，還是吃不到嘴里。
規則6：參考“二人分餅”的辦法，分粥的人最后一個領粥。但由于分粥的人和第一個領粥的人都是固定的，時間一長，兩人便私下達成默契：分粥的人先把第一個碗倒得滿滿的，其余的碗里都只剩下一點點。分完粥后，他私底下去找第一個領個碗倒得滿滿的，其余的碗里都只剩下一點點。分完粥后，他私底下去找第一個領粥的人，再去勻回來。
規則7：分粥和領粥都是隨機抓鬮，且分粥的人最后一個領粥。令人稱奇的是，在這一制度下，七只碗里的粥都是一樣多，就好像用尺子細細量過的一樣。因為每個分粥的人心里都明白，如果碗里的粥有多有少，他確定無疑將享用那份最少的，而且很難找別人勻回來。
以上這七種安排，只有最后一種規則，雖樸實無華卻渾然天成，既簡潔明了又精巧高效，委實令人驚嘆。
這就是科學合理的管理制度！因為它符合科學的至上信念——大道至簡，返璞歸真；因為它達至管理的最高境界——道法自然，無為而治。
4 // 無為而治
當我們抓住了事物本質，一個公式即足矣，例如，愛因斯坦只用一個“E=mc2”便揭示了質能關系；而像“指標評價體系”之類的復雜模型，層層解釋，煩瑣論證，恰恰說明我們沒有把握本質，只能在事物的外圍繞圈圈。
科學上的“奧卡姆剃刀法則”要求我們直趨事物本質：一個原因就能解釋事物，不要用多個；用簡單方案就能解決問題，不要用復雜的；否則就是浪費。一句話：把煩瑣累贅一刀砍掉，讓事情保持簡單！
道法自然，無為而治。無為，不是不聞不問，什么也不做；而是不妄為、不亂為，順應事物自身的運行規律，因勢利導，順勢而為。松下電器創始人松下幸之助被譽為日本“經營之神”，他的經營秘訣就是沒有秘訣，“我經營的唯一方法是經常順應自然的法則去做事”。
校園里有一大片草坪，因為位于教學樓和食堂之間，經常有學生抄近路踩踏，于是校方便在草地旁邊豎起一塊牌子——“嚴禁穿行”。可正如現實中，“嚴禁吸煙”的牌子下邊全是煙頭，“嚴禁倒垃圾”的標語周圍堆滿垃圾，“嚴禁穿行”的效果也好不到哪兒去。校方一看，硬的不行，就來軟的，便換上第二塊牌子——“芳草有情，腳下留情”，可再溫柔的口氣也難敵學生們餓到癟的肚子，踩踏現象仍時有發生。
校方一看也不靈，干脆換上第三塊牌子——“穿行一次，罰款五十”，再花錢請個老頭看著。老頭看著的時候，確實沒有人敢穿越草坪了；可老虎都有打盹的時候，何況老頭，老頭也要吃飯睡覺上廁所，只要老頭沒有守在邊上，學生們就像蝗蟲一般，飛快地掠過草地。
后來，我同建筑系一位老師聊起這段“牌子風云錄”，他笑言道：“這有何難？我規劃的小區樓群之間從來不鋪人行道，而是種上草。等住戶們住進來，按照自身生活需要和行為習慣，踩出一條條通道，世界上‘本沒有路，走的人多了，也就成了路’。這時候，我會叫工人們順著自然形成的通道鋪上水泥。因勢利導，順勢而為，既方便了住戶，又節約了用地，同時還最大限度地減少了踩踏草坪的可能性。”
無為而治靠精巧制度。而制度設計，就是要創設“活的可以自動運行的游戲規則”，或者說“精巧、靈動、自運行的游戲規則”。借助當事人的利益追求和利益博弈，將其合力的方向導向預定目標。借風使船，順水推舟，從而自動自發地實現組織的政策意圖和管理目標。
一個優秀的企業管理者，應當是一個優秀的“游戲規則制定者”。沒有必要事必躬親，事事親力親為；只需制定好游戲規則，讓別人去玩，而玩的結果正是他想要的。