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HR的職業發展是不是真如所見的那般一眼就可以望得到頭？
助理、專員、主管、經理、總監，以及極少數的VP和鳳毛麟角般稀少的CEO；要么就只能在某個專業領域突破轉型，成為獵頭、培訓師、職業規劃師、心理咨詢師......
話說到這份兒上，似乎把天聊盡了，畢竟從這個角度去看，任何職業都是可以一眼望穿的。在我們有限的職場視野里，能看到的似乎也就是這些未來已來的片段而已。
然而，沒有職場大咖會篤定地告訴你明天會怎樣，因為，即便看得見終點，但通往終點的路也各不相同。
專，不止于“專員”
初入職場，很多HR是從人力資源助理、人事助理、行政人事助理、行政助理乃至商務助理、財務助理起步，對于人力資源工作一知半解，知其然不知其所以然。
在這個階段，助理們的主要工作是參與各個環節的基礎工作，比如面試預約、面試接待、培訓籌備、績效表單歸集、勞動合同簽署等，甚至還要兼顧一下打掃衛生、清理水杯、給植物澆水等非崗位職責的內務工作。
值得一提的是，在絕大部分中、小、微企業，助理和專員的最大區別恐怕不是在分工上，而是在工資標準上，所以很多企業并沒有對助理和專員特別加以區分，專員即是助理，助理即是專員。
HR新人在“專員”這一站待了一段時間后，其實已經開始出現了發展方向上的區分。有人擅長招聘，有人喜歡培訓，有人每天研究薪酬，有人鉆研績效，還有的人對捧著《勞動法》分析勞動關系最感興趣……
無論出于主動還是被動，在方向上的分工逐步確認了招聘專員、培訓專員、績效專員、薪酬專員、員工關系專員的發展脈絡，HR們各自在自己的細分領域越跑越快，越專心越精深。
這個時候，如果拿一把尺子去量一量專員們的專業程度，恐怕會得到各種各樣的答案。受限于企業實際需求、個人能力、地域職業氛圍、行業重視程度等因素，掛著“專員”名頭的HR們其實在“專”這一站已然拉開了距離。
比如，同樣是招聘渠道的運用，有的專員只會登錄不同的招聘網站，發布崗位、刷新崗位、查收簡歷、搜索簡歷、下載簡歷；有的專員則多做一步，能針對不同崗位、不同類別求職者，細分出不同的招聘渠道，并且在招聘費用的利用上合理控制、超值發揮；還有的專員，除了守株待兔，已經學會積累和運用人脈，通過微博、微信、公眾號組建自己的人才后援團……
HR新人們對“專”的不同程度、不同角度的挖掘，成就了一個個不同的“專員”，也為日后的主管、經理的產生奠定了各不相同的基礎。所以，每一個HR助理都要通過最初的磨礪找到自己的定位，進而成為一個在某個領域足夠精專的人。
管，不止于“主管”
組織架構的存在，讓企業必須不斷從基層向上輸送人才，否則就會出現人才斷層甚至業務斷層。而在人力資源的組織架構條框里，專員們或者因為能力夠了，資歷到了，或者因為機會來了，總有一天會晉升為主管。
除去少數不能勝任崗位的專員，我們可以假定所有主管都是合格的。他們或者熟悉且擅長自己負責的模塊工作，或者對公司的人事狀況如數家珍，或在企業人力資源管理方面有著獨特的構思及規劃。總而言之，較之于專員，主管最大的區別在于參與管理工作，HR的職業之路到達“管”這一站。
通常來說，無論是大中型企業的“招聘主管”、“薪酬主管”這種模塊主管，或者小微企業的“人力資源主管”、“行政人事主管”這種泛指的主管，主管級別的HR已經具備了獨當一面的可能。需要重點培養的是“一專多能”的勝任力。
所謂一專，就是要有自己的“三板斧”，可以為公司解決某個方面的問題，或為新來的專員、助理樹立模范，這也就是主管級HR的職場核心競爭力。
所謂多能，就是在跨部門協調、團隊工作分配與安排、報表制作與工作匯報、建章立制、外部資源利用等方面，加強自身修煉，充分考慮企業人力資源發展過程中可能遇到的一些問題，并圍繞這些問題提前儲備知識和技能，以免書到用時方恨少，籬笆缺了兩個樁。
此階段去測評HR主管的管理水平，也會得到五花八門的答案。如果一定要給出一個統一標準，這個標準就是解決問題的能力。
比如，作為一名培訓主管，有的主管只知閉門造車規劃一年的培訓課程，然后每天催促各部門員工參與，最終落下一堆口實；有的主管則事先做好培訓需求調查，根據調查結果安排課程及講師，并于事后做好培訓評估及反饋，當然，其培訓成果也是有褒有貶；還有的主管在開展培訓需求調查的基礎上設計課程、培養內部講師，引入先進的培訓方式，通過線上、視頻、微課等方式，盤活企業培訓資源，高效利用培訓工具……
理，不止于“經理”
“經理”在人力資源部門是一個比較特殊的存在，如果是在大中型企業，模塊化的“招聘經理”、“培訓經理”實際上和模塊主管沒有太大區別；如果是在小微企業，“人力資源主管”和“人力資源經理”同樣沒有太大區別。
但是，在大部分人的潛意識里，只有經理崗位才算真正開啟了HR職業經理人的大門，才算是在企業內擁有了獨立的話語權。就好比我們并不知道對方在一個企業的人力資源部門里擔任什么職位，但稱呼一聲“某某經理”，總是不會錯的。所以，如果說主管是到了“管”這一站，那么“經理”就是到了“理”這一站。
“管”的重點在于控制、執行、梳理內部流程等，“理”的重點在于協調、分配、計劃、人資流程和公司運營流程的銜接等。可以明顯從字面上感覺到，從主管升任經理，必然是在“一專多能”的基礎上更進了一步，在企業人力資源管理過程中達到了觸類旁通、左右逢源的境界。人力資源經理的目光側重從內視轉為外觀，工作重點也從參與轉為組織，工作方向則從帶隊轉為監控。
這里不得不提到戰略。很多HR喜歡將自身工作提高到戰略高度，動輒以“戰略人力資源”自稱，似乎經理不參與戰略就是失敗的經理，其實未必。事實上，對于絕大多數企業來說，戰略并非觸手可及，尤其小微企業，其戰略可能只存在于老板的腦海里，甚至一日三變，HR要將戰略挖出來，融入自身規劃，這無疑是非常浪費時間精力的。
筆者以為，在經理的層面談戰略，某種意義上說，是在避重就輕，逃避職責。經理層面不需要碰戰略，而需要懂戰術，多花心思考慮人力資源工作如何能夠支撐好業務開展，如何為企業的生產運營提供必要的人力資源支持，如何規避企業發展過程中的用工風險。做到這些，經理的作用已經足夠。