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深度剖析271考核體制
作者：歐德張
271的考評體制是一種績效管理的工具，發揚壯大于美國GE，無論是在杰爾韋爾奇的自傳中，還是最新的著作《商業的本質》一書都非常推崇，認為是企業要“贏”的關鍵。在國內用的較好的公司就是阿里巴巴，近來改成361，這個并不改變其本質，仍然還是把團隊的人按照績效結果評定一個正態分布：
20-30%是A類績效
60-70%是B類績效
10%為C類績效
根據這個績效評定決定績效獎金或是晉升辭退。對于這種績效評定的方式，有的管理者深惡痛絕，認為是無謂的折騰，過于功利，把人分為三六九等。也有一些管理者非常擁護，認為非常公正，體現了績效管理的本質，堅決在企業內部推行。271考評體制對于企業而言到底有什么樣的價值，且聽我細細道來：
任何人和組織都無法避免的考評和區別對待
無論你喜歡還是不喜歡，在每一個人生存的生活或是工作空間中，我們都主動或被動的在考評或是區別對待。學校時，有考試評分機制，考的好的進重點大學，一般的進普通大學；你去參加球賽，有上場的，有替補的，有二線隊伍的，這些也都有相應的考評和區別；根據不同人的能力，經驗，知識，天賦，公司會給不同的人開出相應的薪酬福利，對于這些我們從不陌生。
對于企業也是一樣，無論我們在企業內部進不進行區分考核，無論管理者是喜歡或是憎恨，在市場上，在客戶端，你始終面臨著被區分考核，有的企業連年利潤上升，股票大漲，有些企業入不敷出，瀕臨倒閉，請問這些考核由誰作出？
由客戶，他們在無形中對你的產品和服務進行了區分的對待，埋單，深愛，或是置之不理。那么請問影響客戶做出不同打分的標準，本質上又是什么呢？是我們團隊和其它同行團隊，針對贏得客戶作戰能力的比較！
戰場上，只有那些懦夫才會反感區分對待，而真正的英雄最反感的是搞平均主義，所以績效管理的真正的核心是：找出優秀的人，并給予區別化的對待。不斷的進行271的考核機制，讓業績“1”的員工出去找到更合適的地方（1并不是不優秀或是差的員工，而是不適合當下組織目標的人），剩下的員工繼續正態分布和271，這樣就可以保持一個精英化（這里的精英指的是適合組織發展和成長的人，不是絕對的精英）的組織，要在市場上“贏”，就要和“贏”的團隊在一起。
271是最重要的管理抓手和領導力訓練工具
如果說在諸多的管理工具中，讓其在企業管理中牽一發而動全身，并能夠成為最重要的那個，我會選擇271的考核機制。
企業是以目標為集成的團隊或組織，短期目標是績效目標，再長點是戰略目標，更長的是愿景目標，想要基業長青的是使命目標。
271的考核機制和打分也是從制定目標和達成目標共識開始的，光是這一點，各級的管理者就要做大量的工作，確保每一位的績效目標和企業的戰略，愿景，使命在一條跑道上。
假如你問一家公司的員工：你知道你的工作結果上級主管是如何評定的嗎？你在工作中上司最欣賞的部分是什么？你在工作中所需要做出的最大改善上司認為是什么？可能能完整答出這些的員工比例是少之又少，但是這些對于員工來說非常重要，不然的話，無論他怎么做有可能都是錯的。
是什么可以促使管理者去做這些事情，并不是靠上天保佑阿彌陀佛，而是用有效和強有力的機制去推動，那就是271的考核機制。
在打分考核的曾經案例中，對于“1”的員工，很多管理者經常會覺得非常痛心和舍不得，只是我們很清楚，等到打分結果出來的時候已經來不及了。從而促使很多的管理者在平時的管理中就加強了溝通和輔導，讓績效面談無處不在。
也會推動管理者真正把讓員工成長放到工作的第一位，畢竟辭退員工是每一位管理者都不想面對的，尤其是面對一些在開始沒有達成目標共識，過程中沒有進行反饋和評價，日常工作中又疏于激勵和輔導的員工，管理者會覺得內心有極大的歉疚和遺憾，而只有這種刻骨銘心的痛才會促使下一次正向行為的發生，是管理者通向成熟的必經之路，也是領導力的自我修煉。
271考核機制建立的關鍵是關于坦誠的文化打造
如果說績效考核和績效管理兩者之間有區別：績效考核的焦點是針對過去完成的業績進行打分和評價，而績效管理的焦點是針對目標，對于未來可以改善的行動計劃。所以兩者中間有一個非常重要差異環節，就是關于績效面談，而績效面談是針對員工進行坦誠的會話，對于在工作中的亮點，不足，需要改善的行動，需要獲得的支持，最終一起制定出績效的行動計劃。
這種面對面直接坦誠的溝通機制文化的建立，不是一躕而就的，坦誠是一種化繁為簡的力量，只是并不見得每個人都喜歡，驕傲的杰克韋爾奇曾寫下這樣一段話：
我的老板經常告誡我不要過分直率，現在我在GE生涯結束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。
要普及這樣的坦誠精神，需要耐心和時間，在建立過程中鼓勵，贊美這種行為的發生，樹立標桿和榜樣，有時候需要老板親自示范，甚至是夸張的展示，當你判斷這樣的坦誠溝通在企業中是大部分人的習慣時，再開始進行271差異化考核的推行。
歸根結底，區別的考評制度其實是一種資源的分配制度，公司的資源是有限的，那就把它放到回報最豐厚的地方。當然，271這種差異化考核制度并不完美，其實沒有任何一種績效評估制度是完美的，就象今天的高考一樣，不完美，但全世界都在用。它的考核方式透明清晰，對業績不佳的員工而言或許是一種解脫，去尋找更適合的公司，讓優秀的員工更加激動興奮，從而為每個人都創造改善現狀，優化未來的機會，這種制度為優秀的員工提供了一個更好的待遇，微笑和堅持的理由。
績效考核的關鍵要點
作者：趙冬存
績效考核的分工
如果我是業務團隊的leader，我是非常希望愿意我自己來帶領我的團隊，并且我自己來設定我團隊的工作目標，以及我自己來評價員工的工作成果并進行輔導。所以我會希望HR部門能夠提供給我各種各樣的數據的支持。
當然公司還會有其他的支持、管理部門，比如說財務部門、規劃部門、投資部門、運營部門等等。這些部門往往會對績效數據進行支持、分析和追蹤。那我一定不希望這些支持部門來告訴我，應該在那些地方花錢，成本怎么控制，員工誰應該晉升。
所以這里就涉及到，這些部門之間關于績效考核方面需要有一個明確的邊界線。也需要明確在業務部門、HR部門、管理部門之間需要存在分工。
在分工的同時，也需要了解分工的邊界和修正的可能性。
業務部門：
指標設定和目標設定、日常管理、績效輔導、階段性修正、對員工工作成果進行評價、績效結果分析與評定、績效反饋
HR部門：
數據指標庫管理、階段性數據追蹤、輔導和修正、對績效評價結果進行統計
公司管理部門：
數據指標設計和確定目標值、階段性數據追蹤、輔導和修正、獎懲應用
做績效考核的時機
明確了在我們的團隊中，績效考核的能力范圍和分工之后，我們需要考慮的是：
到底什么時候來做績效考核？
一般結合以下三點來考慮：
1. 團隊的規模。
當規模有點大，沒有辦法通過創始人、管理團隊來把握得住的時候。
2. 實際的工作和業務情況。
尤其是業務的復雜程度。公司業務對管理開始有一定要求，工作中出現了比較多的表格和控制文件的時候。
3. 公司對管理規范的要求。
這方面的要求是不是上升到了一定程度。或者公司準備開始進行規章制度等管理建設的時候。
比如：有的朋友會說，自己公司存在著很根本的問題就是沒有去做績效考核。但是其實還是要從公司的基本情況出發，每家公司的情況是不同的。更多的時候，我們首先要考慮的是：公司的核心業務、問題是什么？
任何時候是存在主要矛盾和次要矛盾的。尤其對于創業公司來說，是寸時寸金的。公司的效率，拿到業務結果的緊迫性更大。
在那種情況下，很多的創業團隊是靠自我驅動和自我激勵為主的。這時候如果說你的團隊規模沒有那么大、工作和業務情況也不復雜、公司對管理方面的要求也不硬性，去做績效考核，那恰恰是對創業團隊時間、效率的一種損失。
創業團隊并不需要一開始就花費精力，去做一個完善的績效考核系統。
我們一定要去思考：什么時候做績效考核？為什么要做績效考核？績效考核出來后如何去應用？
績效考核的常見方式
明確了什么時候來做績效考核之后，我們再來看看一些常見的績效考核方式。這些績效考核方式也各有其所適應的場景，并不會有一種方式是適合所有的情形的。
KPI相關
1. KPI的分解邏輯：自上而下。
從公司的商業模式，最好是利潤公式開始向下分解。
2. 并不是分解之后，指標庫中所有指標都會用得上。但是在建立指標庫的時候，盡量完善一點。而且，指標庫并不是一成不變的。
3. 創業公司是不是一定要做KPI。
例如：小米公司是沒有做KPI的。反而通過授權和信任，給員工自由度，讓員工用自我驅動、責任感等方式來達到目標。
OKR的一些情形
1. 設置KPI比較困難（員工找到目標并且高度投入的來實現，員工的投入程度很難去衡量的情況下），OKR則能引發思考。
2. 與KPI的自上而下分解邏輯比起來，自下而上相對容易。
3. 團隊成員有共同語言，并高度自律，團隊成員自我控制投入程度，投入過程中團隊成員深入思考深度投入，團隊控制投入的產出結果，其他方式都很難控制產出結果。
4. OKR的結果是不與個人利益掛鉤的。
5. 強調過程和結果之間的互動。
6. 作為績效考核的參考，不能當成績效考核。
7. KPI解決不了的問題，OKR也不一定能夠解決。
Q：271打不下去，員工一走走一片，怎么辦？
趙冬存：
其實依然不是績效考核能夠解決的問題。你需要問自己一些問題。
第一層問題，你為什么要做績效考核？是否需要？
第二層問題，員工走，是跟績效考核有關的嗎？也許更多的是管理問題而不是績效考核問題。
所以271打不下去，需要拆解成兩塊。
第一塊是你要判斷一下你是否需要做績效考核，是否適合做271：在應用績效考核結果的時候，是否需要271，還是361，還是28，還是其他的任何方式。
第二塊是271打不下去的原因。
如果現在的情況是一定要做績效考核，而且一定要做271分布的情況，你的管理人員或員工，他們是什么樣的態度，以及是什么樣的情況導致271打不下去。
是因為工作量的問題？工作目標的問題？還是工作內容的問題？問題到底出在哪？他所提出來的問題，有沒有其他解決的方案？如果能解決，271是不是還是打不下去？所以要考慮的是為什么打不下去。
再回到第二層問題，員工走，真的跟績效考核有關嗎？還是其他的原因？建議使用六個盒子來診斷一下自己的體制。