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一個(gè)人如果上半身的大腦沒有想清楚，那下半身走出來的路就是歪的，沒有方向可言。
如果把戰(zhàn)略分為人的上半身和下半身，上半身就是企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，決定著這家公司要去哪里。同時(shí)，腳下的配合也極其關(guān)鍵，如果上下不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，戰(zhàn)略就是假的，下半身就是戰(zhàn)略具體落實(shí)的重點(diǎn)所在。
一、要學(xué)會開除員工
有人說中國公司要開除員工很難，對此有人提出了一個(gè)觀點(diǎn)叫“心善刀快”，起初聽到這個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，我也被震撼到了，于我而言也是一種教育。后來我們做了一個(gè)重要的總結(jié)，就是真正要開除員工的時(shí)候，要貫徹這個(gè)觀點(diǎn)——心善，刀要快。
如果要開除一個(gè)員工，就直接開除，最怕的是“拉鋸戰(zhàn)”，想起來的時(shí)候鋸兩下。對一個(gè)員工不滿意，卻又不找他談話，連續(xù)三次想要開除都沒成功，就像反復(fù)拉鋸割傷口，最殘酷無情。
開除一個(gè)員工不需要找理由，可能對于員工本人也是一種幫助，樂觀向上的人會認(rèn)為這樣的人生沒有白活。
有一段時(shí)間，我不斷強(qiáng)調(diào)，在公司里沒有開除過人的HR，不允許做招聘，當(dāng)然這有點(diǎn)理想化，因?yàn)楣敬罅撕茈y做到。但是如果讓一個(gè)沒有開除過員工的HR做招聘的話，他就可能更加隨意，因?yàn)椴恍枰_除不合適的員工。只有開除過員工的HR，在招聘的時(shí)候才會格外認(rèn)真。
二、直截了當(dāng)是上策
相信很多領(lǐng)導(dǎo)都有過這樣的切身體會，當(dāng)你想要批評一個(gè)人的時(shí)候，怕被批評的人傷心、難過、有情緒，所以你就選擇先大肆表揚(yáng)一番，然后再適當(dāng)批評兩句。
結(jié)果把本來應(yīng)該被批評的員工弄得云里霧里，出去以后都不知道自己究竟是被表揚(yáng)了還是被批評了。
我見過很多這樣的情況發(fā)生，其實(shí)這個(gè)時(shí)候作為領(lǐng)導(dǎo)，你要明白這是你的工作，作為領(lǐng)導(dǎo)找員工談話只是工作的一部分，否則的話，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)才應(yīng)該被開除。
當(dāng)然，拋開領(lǐng)導(dǎo)的身份，作為普通員工或者朋友，在進(jìn)行工作以外的交流時(shí)，還是應(yīng)該顧及到對方情感的。
我有一個(gè)朋友很有意思，他喜歡做兩件事情，一喜歡開人，二喜歡招聘進(jìn)來的新員工第一個(gè)面對的是他。道理也很簡單，新進(jìn)入公司的員工，第一個(gè)和他談話的人所講的內(nèi)容，記憶最深，影響最大。
高層管理請進(jìn)公司，最開始的半個(gè)小時(shí)應(yīng)該是和老板面談，老板不用講很多，15分鐘告訴高管“我要什么，你要什么”，簡單明了，這個(gè)時(shí)候的新高管記憶力是最好的。
大家可以設(shè)身處地地想一想，如果你到一個(gè)新的環(huán)境，老板第一個(gè)找你談話，談了15分鐘，你肯定記得特別清楚。所以老板千萬不要失去那個(gè)機(jī)會。
另外一個(gè)機(jī)會是開除員工的機(jī)會，千萬不要讓給別人。其實(shí)開除和扣獎(jiǎng)金是一樣的，比如，公司之前有一個(gè)同事告知員工說，其實(shí)你們的工作做得很好，但是老板說要扣掉一點(diǎn)，所以我就扣掉了。
但是公司和這個(gè)員工說，我本來不想給你們發(fā)獎(jiǎng)金的，但是老板要發(fā)。如果你能保持一致，仍然可以繼續(xù)留在公司工作。
第一種的做法直接加深了員工對于老板的仇恨，所以被發(fā)現(xiàn)以后，這個(gè)員工基本上也無法繼續(xù)工作下去了。
三、招聘就像選好料
大多數(shù)干部的好與不好，對與不對，都體現(xiàn)在細(xì)節(jié)里，所以招聘人最關(guān)鍵。
公司會花費(fèi)大量的時(shí)間，在評估員工的表現(xiàn)和應(yīng)得的年終獎(jiǎng)上，評估過程也耗費(fèi)了大量的精力和金錢。但是我認(rèn)為，更多的時(shí)間應(yīng)該花在招聘一個(gè)人上，如果“料”取錯(cuò)了，入職以后不管如何努力教導(dǎo)都沒有用。只有取對“料”，再加上嚴(yán)格的訓(xùn)練，才有可能收獲好的人才。
所以請記住，多花點(diǎn)時(shí)間在招聘上是極其關(guān)鍵的事情，招聘是最大的投資，不要迷信找最好的人，而是要找最合適的人。
最好的人一定是在培訓(xùn)和爭吵里面磨合出來的，天下沒有一個(gè)人招聘進(jìn)來是完美無缺的，新員工一定是需要磨合的。天下沒有完美的人，其實(shí)有才華的人都有點(diǎn)怪異，某一方面特別厲害的同時(shí)，就有另外一方面不太靠譜。
四、不要給“白兔”生存的機(jī)會
在很早以前，我們公司有一個(gè)女干部，人很好，但是招進(jìn)來的員工都不靠譜，全軍覆沒。
經(jīng)過分析，我們得出來的結(jié)論是，有些人招比自己弱的人是一種本能。具有這種本能的人，招聘來的人比自己越弱越好，越弱的員工就越聽話，能夠讓招聘的這個(gè)人有安全感。但總招聘弱的新員工，遲早都會被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)。
所以聘請什么樣的人決定小公司的成敗，而開除什么樣的人才是決定大公司的成敗。這是有區(qū)別的，小公司的成功可能是在于聘請了有能力的、正直的人，而大公司的成功在于開除掉錯(cuò)誤的人。
大公司里面最容易生長的就是白兔，就是不干活的好人。白兔的繁殖能力超乎想象，如果不及時(shí)滅掉，就會拖垮公司。因?yàn)榇_實(shí)有一些人意識到自己的能力不足，而且趕不上公司的步伐以后，就會發(fā)揮一些“其它的作用”，他們?yōu)榱司S持公司原有境況會招來一批又一批能力弱的員工，形成惡性循環(huán)，很多公司就是因此而倒閉的。
所以如果發(fā)現(xiàn)這樣的招聘人員，一定要及時(shí)開除。那些特別會招聘的人，招來的人能力都非常強(qiáng)，這些招聘人員的格局好，境界高，要給這些人多一些機(jī)會。
五、輪崗培養(yǎng)接班人
任何公司、任何崗位都要有接班人制度，沒有接班人制度，一定會有大麻煩。知道這一點(diǎn)的人很多，但是真正做到的很少。
輪崗是接班人制度最好的體現(xiàn)，公司越年輕越旺盛的時(shí)候就越需要接班人。如果人才不夠，一定是接班人制度建立的不對，不肯為招聘花費(fèi)更多的時(shí)間和精力。公司體系腐敗，效率低，就是因?yàn)樵u估制度不夠好。
有一段時(shí)間，我們公司讓區(qū)域經(jīng)理或者部門經(jīng)理匯報(bào)上一季度的業(yè)績情況，匯報(bào)的時(shí)候大家都準(zhǔn)備了PPT，然而在開始匯報(bào)的時(shí)候，我們提出對于業(yè)績沒有興趣，所以要求大家談一談價(jià)值觀和企業(yè)文化。等到下一次讓大家準(zhǔn)備了價(jià)值觀，那我們就談一談業(yè)績。
培養(yǎng)接班人就是要全面，其實(shí)每個(gè)月各個(gè)經(jīng)理都要準(zhǔn)備業(yè)績匯報(bào)，但是領(lǐng)導(dǎo)可以不過問業(yè)績，而是提問其他相關(guān)內(nèi)容，這是一種訓(xùn)練。
要強(qiáng)制性地不斷輪崗，兩到三年換一個(gè)崗位，目的就是希望接班人可以了解更多、發(fā)揮更多。
有些人認(rèn)為某方面業(yè)務(wù)發(fā)展得十分順利，換掉領(lǐng)隊(duì)可能會影響業(yè)務(wù)發(fā)展，但其實(shí)，順利的時(shí)候即便是能力弱的人做，也不會出現(xiàn)太差的局面。相反，如果把業(yè)務(wù)發(fā)展良好的領(lǐng)隊(duì)，換到業(yè)務(wù)不順利的領(lǐng)隊(duì)位置，仍然能夠做得十分出色，才能說明這個(gè)領(lǐng)隊(duì)的能力是真才實(shí)干。
而另外一些人可能才華很好，但是業(yè)績做得十分辛苦，把他調(diào)換到相對順利的領(lǐng)域去做領(lǐng)隊(duì)，就可以培養(yǎng)自信心。
我們的傳統(tǒng)文化總是說“用人不疑，疑人不用”，其實(shí)到了一定規(guī)模，比如5-8年以上的公司，一定要記住“用人要疑，疑人要用”。不是因?yàn)槔习逡蓡T工，而是因?yàn)橹贫纫蓡T工，多花時(shí)間在人身上才是最大的投資。如果招來的員工好，就會給公司帶來業(yè)績。
我會將時(shí)間更多地花費(fèi)在看未來、看人，制度建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制、懲罰機(jī)制設(shè)置上，這樣公司就會運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
不要認(rèn)為自己年輕就不需要接班人，否則到了后面接班人一旦搞錯(cuò)，你也年邁得無能為力了。好比60歲生的孩子如果有缺陷，再想要一個(gè)健康的孩子就難了，但是如果你才三四十歲的話，再生一個(gè)就會容易很多。企業(yè)亦然，老板要多給優(yōu)秀的年輕人機(jī)會。
六、重要項(xiàng)目不要交給常勝將軍
高端的管理靠文化，低端的管理靠制度。中國很多成功的公司講究情、義、禮。企業(yè)的最初階段一定要講情，否則沒有發(fā)展的空間，但是發(fā)展到一定程度以后，就要義來當(dāng)先。
我看過太多的悲劇，三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，結(jié)果創(chuàng)業(yè)到一定程度以后鬧分家，都是因?yàn)榫砣氲角槔锩嫒チ恕Ｆ鋵?shí)分開是正常的，千萬不要為了留下誰而特意留下某一塊業(yè)務(wù)，留下和公司戰(zhàn)略完全不吻合的業(yè)務(wù)才是最可怕的。如果理念不能達(dá)成一致，離開并不是壞事，要當(dāng)斷則斷。
我前幾天在講案例的時(shí)候，講到了諸葛亮揮淚斬馬謖，這個(gè)案例告訴我們最重要的一點(diǎn)是，重要項(xiàng)目不要交給常勝將軍，而是要派有30%輸?shù)母怕实膶④姡驗(yàn)檫@樣的將軍有敬畏之心，他會想到萬一輸了怎么辦？
美國南北戰(zhàn)爭，林肯最后啟用的將軍爭議很大，就是因?yàn)樗?0%輸?shù)母怕省６賹④姏]有敬畏之心，馬謖就是一個(gè)常勝將軍，最后諸葛亮還派出了監(jiān)軍王平做他的副手，這也是失敗原因之一。
這件事情放在現(xiàn)代也是一樣的，諸葛亮派馬謖去做一件事情，結(jié)果還派了王平過來監(jiān)管，這樣就會出現(xiàn)矛盾。因?yàn)轳R謖知道王平是董事長的人，要向諸葛亮匯報(bào)，自己拿他沒辦法。
最后，馬謖要在山頂，而王平要在山下，完全兩個(gè)方向。王平密報(bào)諸葛亮又得不到回應(yīng)，結(jié)果兩個(gè)人吵得不可開交也沒有達(dá)成一致。在冷兵器時(shí)代，分一半人馬去山下守著，就有可能因?yàn)楸Ψ稚⒍鴮?dǎo)致全軍覆沒，所以馬謖作為一個(gè)常勝將軍僅僅是一個(gè)學(xué)者，沒有敬畏之心。
企業(yè)在做關(guān)鍵抉擇的時(shí)候，衡量對與錯(cuò)的是使命感、愿景、價(jià)值觀體系和擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。
我們公司內(nèi)部也有過好多這樣的爭論，很多產(chǎn)品都是在痛苦和爭吵之中誕生的，淘寶就是其中之一。
當(dāng)時(shí)我認(rèn)為淘寶是未來發(fā)展的一個(gè)趨勢，幫助中小企業(yè)解決問題就需要有足夠的消費(fèi)者。但是公司里面一片反對之聲，大家都認(rèn)為馬云瘋了，那時(shí)候阿里巴巴的B2B剛剛存活下來。eBay易趣的市值達(dá)到七八百億美元，而我們公司加起來連一億人民幣都沒有，但是我認(rèn)為淘寶勢在必行。
很多人來找我談話，跟我說如果你要一意孤行的話，那我們就只好離開了。直到新聞發(fā)布會前的15分鐘，還有人在勸我，說公司很有可能就死在我的利令指揮下，不過如果我要是真的決定做，他就跟我走下去。我認(rèn)為這樣的人還可以合作，威脅我要走的人就只能離開了。
淘寶這一仗確實(shí)驚險(xiǎn)萬分，但是話說回來，組織出新，有些人才卻未必還能堪得大用，這樣的人總生活在昨天成功的路上，一個(gè)成功的人不愿意改變昨天成功的模式是很危險(xiǎn)的。
公司里面最危險(xiǎn)的就是永遠(yuǎn)成功的人，所以作為老板，你一定要將其放在兩個(gè)不成功的位置上，如果他把不成功的位置做起來，才能稱得上人才。反過來，一個(gè)屢屢失敗的人，你也要進(jìn)行思考，如果是因?yàn)檫\(yùn)氣不好，就要分配給他一個(gè)運(yùn)氣好的位置。
老板要不斷地思考這些問題，考慮組織建設(shè)，人有問題，組織也很關(guān)鍵。
制度和人同等重要，人手不足的時(shí)候，可以用組織補(bǔ)充，人手充足的話，就可以進(jìn)行更換。
就好比你有7只缸和4只蓋，全蓋上完全顧及不過來，只有砸掉兩只缸。有些業(yè)務(wù)實(shí)在沒有優(yōu)秀的人進(jìn)行管理，就干脆關(guān)、停、轉(zhuǎn)，并減少業(yè)務(wù)數(shù)量，只有這樣才可以長久地運(yùn)營下去。
所謂有舍才有得，勢頭不錯(cuò)就分，勢頭不行就收，收了以后合起來，團(tuán)隊(duì)人才進(jìn)行輪崗。
組織變革極其關(guān)鍵，每一次總結(jié)和反思都是企業(yè)的進(jìn)步。所以今天我們有很多困難，就算你目前沒碰上，那是你還沒到那個(gè)位置，但是日后你一定會碰到。