傳統的使命關注的是讓“有能力的人”在正確的時間再正確的位置上；而戰略型使命關注的是HR戰略和項目實施后所能得到的業務結果，它既包括人員的績效提升，也包括業務成果的提升。因為無論什么樣的戰略或者項目，都畢竟是手段，而不是目的。

使命說明要與HR部門的特征相符是十分重要的。需要做的是讓HR部門內的所有人都看到并理解改革后的HR部門工作方式與原來的工作有何不同。事實上他們之間有八條重要區別

關注結果

傳統HR：關注執行的解決方案（比如培訓），解決方案本身就是目的
戰略HR：關注人員及其工作，解決方案只是提高工作業績的方法

戰略性HR部門更多關注解決方案的質量及其執行的結果；而傳統的HR部門則幾乎只關注解決方案。這對部門內的責任和激勵機制自然也會產生一定的影響，因為員工只了解培訓計劃是不夠的，他們還需要確保人員績效和業務結果也能通過某種途徑得到提升

被動和主動參與

傳統HR：主要是被動參與，經常是在出現問題之后才去解決問題
戰略HR：關注的是重要而非最緊急的事。更主動地開展工作，與業務目標的聯系更直接

傳統的HR部門通常是在出現問題之后才去解決問題，在有人提出需求之后才去滿足需求,，而這其中還有很大一部分是事務性的。而在一個戰略型的HR部門中，會先采取一些必要措施減輕其事務性工作的負荷，從而使其能夠應對更多的戰略性項目。

以客戶而非HR為中心

傳統HR：大部分工作都合HR項目有關，例如在公司內設計和執行HR體系等
戰略HR：大部分工作與客戶提出的需求有關，并將其與客戶的業務需求及目標業績聯系起來

在戰略型的HR部門中，大部分工作應當來源于客戶直接提出的需求，也就是說他們的工作既包括事務性的，也包括戰略性的，同時還必須是客戶驅動的。而在傳統的HR部門中，大部分工作都是由HR部門內部發起，而在整個公司執行的，如激勵機制、薪酬體系或是業績管理系統。這類工作并不是不重要，但戰略性HR部門更多應該是處理客戶驅動型的工作。比如，在一個新啟動的商業戰略中有一些很關鍵的職位，你就需要為他們制定最佳工作方式、標準以及必須的工作環境等

解決方案中立

傳統HR：從最開始的討論就集中于某一解決方案
戰略HR：從最開始的討論就是解決方案中立的

HR應當力求秉持中立態度，特別是在新項目開始的時候，否則就有可能一下子陷入一個完全無效的解決方案中。而如果HR人員都能保持中立態度，那么整個HR部門也將這種工作態度作為要求提出，并給予相關支持。

多種解決方案

傳統HR：依靠單一解決方案（主要是部門內的）
戰略HR：努力尋求多種解決方案，同時包括HR部門內和部門外的

客戶的需求可能最終導致一些超過大多數HR部門能力所及的解決方案，如投資新包裝設備，調整信息系統部的數據輸入或輸出要求的。而戰略性的HR部門則有義務去發掘這些需要，即便設計的解決方案的最終設計者和執行者與HR部門完全無關。

客戶與責任

傳統HR：在與客戶的合作關系之外獨立開展工作。HR負責其解決方案的質量，而客戶享受商業成果
戰略HR：與在項目中起重要作用的客戶（如某一業務需要的負責人）進行合作，并且雙方共同分擔項目在業務和績效上所得到的結果以及相應的義務

這是一個真正的戰略性HR部門最與眾不同的地方了。在確定項目后，HR部門內會有一些與客戶進行具體合作的人員，他們與客戶就向結果共同承擔責任。而在傳統的HR部門中責任是劃分好的，HR只承擔其解決方案的責任，而客戶則享有整個業務的成果。

前期評估

傳統HR：有可能進行早期評估。但很難找到影響因素
戰略HR：一定進行早期評估。要找到績效差距和背后的原因

衡量一個HR部門是否變得更富有戰略性的指標就是，它所完成的業績評估項目的數量。在宏觀層面上，這類評估關注的是業務對業績方面的需求，以及業績水平不夠理想的原因。這也是戰略性HR流程的一個組成部分。而傳統的前期評估關注的則是某個具體的解決方案，如培訓、激勵體系或招聘計劃等。

對解決方案與其結果同時評價

傳統HR：對常用解決方案進行評估
戰略HR：對解決方案及其所取得的業績和運營成果同時進行評估

傳統的HR部門內的評價通常關注的是解決方案本身的質量。最常見的培訓質量評估方法就是反饋評價。相比之下，戰略型HR部門在評價解決方案的同時，更多關注業績和業務結果上發生的改變。但并不是所有的項目都能用結果來衡量，因為不是所有的項目都是戰略性的，只有在戰略性項目完成時才能以這種方式衡量。