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前不久，華為任正非拆分了人力資源部，“總干部部”完全獨立，提出了人力資源管理人員必須要來自業(yè)務(wù)一線，要讓懂業(yè)務(wù)（HR專業(yè)管理能力+主航道業(yè)務(wù)洞察水平等）、有能力的人員上位擔(dān)責(zé)，不懂的要趕快補課。
看得出來，任正非對華為HR與干部部門的管理人員要求“懂業(yè)務(wù)”，強調(diào)“戰(zhàn)略洞察”。
當(dāng)然，這很重要。
除了華為，其他很多公司均有類似的觀點，總之要求HR部門要“懂業(yè)務(wù)”，且怎么強調(diào)也不為過。
除此之外，我認(rèn)為還有一項本領(lǐng)需要熟練掌握，甚至比“懂業(yè)務(wù)”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是“對人性的駕馭”。
下面結(jié)合華為在“駕馭人性”上面的突出做法，學(xué)習(xí)一下如何駕馭人性，解決人才管理課題。
01
人性里的顯要特點就是“趨利避害”
任正非把握這個“趨利避害”人性上，突出表現(xiàn)在新員工入職長達180天的培養(yǎng)計劃，體現(xiàn)了華為對人才的重視程度。
因為一個新人進入完全陌生的環(huán)境往往都充滿了不安全感，特別是當(dāng)收到外部環(huán)境負(fù)面反饋時，更容易導(dǎo)致脆弱的小心態(tài)完全崩潰，基于自身安全起見傾向于選擇離開，即所謂的“入職幾天即離職”；或者，消極看待自己的新環(huán)境，這對極度重視人才甄選的華為來說是不可接受的。
因此便有了這個6個月的培養(yǎng)周期安排，具體如下：
第1階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3-7天）。
在這里通過各種細(xì)節(jié)化的手段消融新人的陌生感，讓其在7天內(nèi)快速融入企業(yè)。
第2階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8-30天）。
在這里管理者幫助新人找到角色感覺，多加肯定和贊揚，在做中學(xué)，在學(xué)中不斷提升。
第3階段：讓新人接受挑戰(zhàn)性任務(wù)（31-60天）。
在這里要加壓了，在適當(dāng)?shù)臅r候給予適當(dāng)?shù)膲毫?，揚長提短，多機會鍛煉，確認(rèn)其未來潛力和培養(yǎng)價值。
第4階段：表揚與鼓勵，建立信任關(guān)系（61-90天）。
這里管理者要不吝贊美的話語，并且表揚新人講求及時性、多樣性和開放性，助其提升信心和士氣。
第5階段：讓新人融入團隊，主動完成任務(wù)（91-120天）。
耐心指導(dǎo)新人融入團隊，鼓勵新人積極參與團隊會議、踴躍發(fā)言，贊賞新人的創(chuàng)造性和能動性。
第6階段：賦予新人使命，適度授權(quán)（121-179天）。
此時新人轉(zhuǎn)正為正式員工，確認(rèn)了其具體崗位及其工作使命、責(zé)任、目標(biāo)和方式方法。管理者要適度授權(quán)讓其自行完成工作，同時時刻關(guān)注新人的負(fù)面情緒，及時疏導(dǎo)和調(diào)整。
第7階段：總結(jié)、制定發(fā)展計劃（180天）。
半年了，管理者要幫助新人做一次正式的評估和發(fā)展計劃，做一次完整的績效面談，識別未來發(fā)展提升的機會點。
第8階段：全方位關(guān)注新員工的成長和進步（每天）。
在團建或各種集體活動中增進情感交融和凝聚力，特別是多關(guān)心、多幫助新員工的生活，避免分心。
02
人性里的貪婪多欲、虛榮體面
還有進取心、成功欲等
在任正非眼里，華為是“三高企業(yè)”：高效率、高壓力、高工資，并堅信：高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。
華為顧問田濤先生通過自己20年的時間研究華為，發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)失敗的企業(yè)，都?xì)г诹死习宓淖运缴稀I(yè)內(nèi)公認(rèn)的是，任老板舍得分錢給員工，從公司創(chuàng)立開始就是這樣，且一以貫之，愈加合理有效。
任正非曾經(jīng)說過：他自己沒有做什么實質(zhì)性的貢獻，如果一定要說有貢獻的話，就是華為在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。
關(guān)于華為高薪，是抓住了人性的貪婪和進取，那么在TUP遞延獎金的設(shè)置和實施則體現(xiàn)了任正非對員工人性駕馭的精妙。
TUP（Time UnitPlan），譯為“獎勵期權(quán)計劃”，是現(xiàn)金獎勵的遞延分配，屬于中長期的一種激勵模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來N年中逐步兌現(xiàn)（也可以跟業(yè)績掛鉤）。
華為TUP主要適用于新入職員工。
第1年，往往是新入職員工的適應(yīng)期，公司培養(yǎng)員工多，其貢獻還無法體現(xiàn)，員工在第1年沒有分紅權(quán)。
第2年，員工已經(jīng)適應(yīng)華為的節(jié)奏，工作技能熟練起來，開始有貢獻，員工在第2年有1/3分紅權(quán)。
第3年，員工的專業(yè)技能更多嫻熟，深入了解了企業(yè)文化，對公司的貢獻更多，可以取得2/3分紅。
注意：
員工是否有離職的意愿，2-3年往往是重要的時間節(jié)點。
員工入職1-2年屬于公司投入期，之后才逐步有產(chǎn)出，對企業(yè)有貢獻，這個時間點讓優(yōu)秀員工離開，對公司來說無疑是損失。
于是，員工基于1-4年中逐年遞增的分紅收益，以及第5年全額分紅加增值收益的期待，員工在2-3年不會輕易離職，會繼續(xù)留下來。
所以，華為5年TUP比較好解決了已工作2-3年員工的留人問題（短期留人問題）。
5年TUP計劃屆滿，激勵對象獲取的股份清零。
但是，對于符合公司價值觀，真正屬于公司“奮斗者”的員工，華為會配予可觀的虛擬股權(quán)，雖然沒有表決權(quán)，也不在工商登記，但分紅收益權(quán)不受影響。
如此，長期留人的問題就解決了。同時，不用擔(dān)心員工躺在股份上睡大覺。
員工工作滿5年之后，不符合公司價值觀的員工會主動離開，或者被動地離開。
貪婪是人的一種基本欲望，華為在激勵方面最大的貢獻就是讓員工的期望值回歸理性。
華為認(rèn)為，激勵的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數(shù)額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個人期望值的差距。
首先，華為堅持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——不能讓目標(biāo)容易達成。
其次就是在考核中兌現(xiàn)A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。
對A的要求是超越目標(biāo)，而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性。
所以得A是很難的，越往高層走越得不到A，華為有接近一半員工是考核結(jié)果C。
華為目標(biāo)值的挑戰(zhàn)性很高，也就意味著即使企業(yè)的目標(biāo)達成率是70%-80%，總獎勵包也很大。
一方面，得B、得C的員工（占員工總數(shù)的85%左右）發(fā)現(xiàn)自己沒有很好地達到目標(biāo)；另一方面，卻發(fā)現(xiàn)自己拿的錢還挺多。
這樣一來，員工拿到錢的時候就會產(chǎn)生“負(fù)疚感”：老板對我們太好了，我們干的不咋地，公司還給這么多的錢，慚愧??！明年還得好好干??！
03
人性里的偷懶惰怠、自私自利、拖拉疲沓
還有激勵邊際遞減的心理效應(yīng)
華為有鐵一般的組織紀(jì)律和制度安排，堪稱一個“狠”字。
看上去華為員工的高薪拿的挺容易的，實則不然，背后都是付出了常人難以做到的艱辛和數(shù)不清的不眠之夜。
華為績效考核突出獎優(yōu)罰劣，紀(jì)律嚴(yán)明，毫不含糊；其中績效考核得分“杰出”的，便不設(shè)上限的獎勵，優(yōu)者更優(yōu)；績效考核排名最后的至少5%，則要接受懲罰，甚至是直接淘汰出局。
任正非還有句非常經(jīng)典的話：在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過于他所貢獻的。
是不是有一種不近人情的硬話？
在我看來，恰是一種最符合人性的表達：我給你高收入是要你承擔(dān)更大責(zé)任、創(chuàng)造高績效、產(chǎn)生高價值的，絕不是隨意的獎賞！話糙理不糙，就是這么個理兒。
華為說到做到，在治理人才問題上沒有灰色地帶。
04
從群體看人性里的不均衡反映到個體上就是
每個人的職業(yè)發(fā)展都是參差不齊的
必然是能力有高低，慣用雙重或多重標(biāo)準(zhǔn)
華為在人才能力發(fā)展不均衡上有一個非常到位有效地手段和安排，即三位一體的人才生命周期管理。
首先，底部管理：針對試用期員工。
在華為試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%，參照的是國際上人才招募識別率的上限是80%。如果不堅持這個基本比例，會降低企業(yè)的人力資本投資回報率，造成組織效能下降的高昂代價，因為這個時候是人才培養(yǎng)階段，人力資本投資回報率完全為負(fù)，不嚴(yán)格把關(guān)就意味著更大的損失。
其次，頂部管理：針對入職1-3年的員工。
華為認(rèn)為，工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負(fù)轉(zhuǎn)正的關(guān)鍵階段（華為是約2年時間）。
入職第1-3年的員工要強制的選出頂部的30%，因為1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，必須努力減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失。
通過基于價值貢獻的客觀評價方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才篩選出來，并給予差別化的待遇和差別化的成長機會。
這里，必須敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機會，而不論資排輩，唯學(xué)歷論、唯資歷論。
第三，常態(tài)化：針對員工輪崗機制和退出機制。
在任何一個崗位上，華為的默認(rèn)值就是任職時間不能超過三年。
經(jīng)過30年的持續(xù)演進，現(xiàn)在華為的退出機制和輪崗機制都常態(tài)制度化的運行。
因此，華為才能做到人才的能上能下、能進能出、有序輪換。
反觀其他企業(yè)的人才管理：進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換幾乎沒有。這樣就造成了人才“板結(jié)”或稱“流動性缺失”，對企業(yè)和人才都不利。
05
結(jié)語
當(dāng)然，華為在人性駕馭上還有其他不少的有效做法，不局限于上述幾大類，無非就是給錢、給權(quán)、給名，同時加強紀(jì)律制約；兩手抓，兩手都很硬。
任正非一直強調(diào)，基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這里面實際上就是對人性底層動機的深刻洞察。
基于人性的人才管理和運營，在國內(nèi)企業(yè)中，華為當(dāng)仁不讓處于領(lǐng)先的地位。尤其是華為對人性的把握和駕馭程度，不斷超越自我，越做越好，給我們帶來很多啟發(fā)和借鑒。
作為卓越的HR，熟悉業(yè)務(wù)是必須的，駕馭人性更要排在最優(yōu)先的位置。研究人力資源，提出人才管理的解決方案，人性應(yīng)該是首要的研究維度。
回看任老板，既不是技術(shù)專家，也沒有豐富的客戶關(guān)系，但是他在用人方面卻非常獨到，源自于他的一個理念：敢于分錢，比如說內(nèi)部虛擬股權(quán)，很早就在運了，因為他太懂人性了！