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最近公司在大力推行OKR工作法，由于前一家公司有一些這方面的經(jīng)歷，去年年底給團隊推廣實行了一段時間的OKR工作法，所以今天下午簡單給公司的基層管理團隊做了一下這方面的分享。
借此機會寫一篇OKR的總結(jié)，帶你5分鐘從入門到精通。：）
KR是什么?
首先說一下OKR是什么？OKR(Objectives and Key Results) 全稱「目標(biāo)和關(guān)鍵成果」，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。
OKR 這套系統(tǒng)最初由英特爾公司制定，在谷歌成立不久，被風(fēng)投家約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。除了Google以外，現(xiàn)如今有很多公司在使用，國外Facebook，Twitter，Linkedin，國內(nèi)我知道知乎，美洽，咕咚，明道等在使用。
通過這么多公司的使用充分說明了OKR方式的可行性，OKR在執(zhí)行過程主要以季度為周期來進行管理。
通過PDCA循環(huán) 即計劃，執(zhí)行，檢查，處理來不斷反思總結(jié)，提升效果。
完整的周期應(yīng)該是在季度初期我們會開「OKR會議」，「確定OKR」，「公示OKR」，中間會進行跟蹤狀態(tài)目標(biāo)，季度末會進行反思復(fù)盤，進行打分等等操作。
整個OKR制定是從上到下，逐級進行拆分的類似金字塔式結(jié)構(gòu)，最終拆分到團隊或者個人OKR。
為了方便大家理解，分解后最終的OKR的樣子通常如下：
O（目標(biāo)）：打造業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品
KR1（關(guān)鍵結(jié)果 1）：可用性提高 99.5%
KR2（關(guān)鍵結(jié)果 2): API 響應(yīng)時間 500 ms
KR3（關(guān)鍵結(jié)果 3): 0 安全事故
通過O（目標(biāo)）來進行拆分出KR（關(guān)鍵結(jié)果），下一級別的O是上一級的KR，最終保證大家目標(biāo)方向的統(tǒng)一。
說完OKR是什么？那我們?yōu)槭裁匆肙KR呢？它能夠解決什么問題呢？
我覺得主要兩個原因：
OKR讓我們更「聚焦」更專注于我們的公司/團隊的目標(biāo)。
OKR「激活」了團隊成員，讓團隊主觀能動性更強。通過它能找出精英同學(xué)，拉動中間同學(xué)，影響落后同學(xué)。
通過對OKR的層層分解，保證我們目標(biāo)的整體一致，不容易跑偏，保證從公司到部門大家方向盡可能一致。
大家可能對目標(biāo)「跑偏」可能沒有那么多感覺，之前有一項針對美國23000名員工調(diào)查中，只有37%的人知道公司計劃做到什么程度；只有9%的人認為他們團隊有清晰可衡量的目標(biāo)。可見確保公司OKR一致性的重要和困難。
另外由于沒有了純粹的KPI考核，鼓勵員工跳出「舒適區(qū)」，團隊里面的成員會更加主動的承擔(dān)那些富有挑戰(zhàn)，超出能力范圍的事兒，從而拉動和影響其他團隊成員。
看到上面的幾點，很多同學(xué)就迫不及待的打算使用OKR了，認為OKR能解決一切問題，但是我想用軟件工程里面常說的一句話：「沒有銀彈」即沒有萬能藥。
OKR雖然能夠做到「聚焦」目標(biāo)，「激活」團隊，讓團隊高效運轉(zhuǎn)，但OKR更適合那種大方向性，那種不易于考核的團隊，比如研發(fā)，業(yè)務(wù)支撐團隊。
KPI適合那種精細化易于考核的團隊比如銷售同學(xué)，業(yè)務(wù)同學(xué)。
所以形容 KPI是秒表，OKR是指南針 就是這個道理。
這兒為什么要加個「可行性」呢？難道我們拆分出來的OKR中KR不夠具有可行性嗎？你說對了，大部分新同學(xué)剛開始拆分出來的OKR的確有些不太合理，顯得比較抽象化。
所以為了制定可行性的OKR需要通過一些工具規(guī)則來梳理。
制定可行性的OKR我個人認為至少滿足兩點：
遵循SMART原則
遵循五四原則
首先說一下SMART原則，SMART原則5個字母分別代表：
Specific（具體的）
Measurable（可衡量的）
Attainable（可實現(xiàn)的）
Relevant（相關(guān)的）
Time-Based（有時間限制的）
也就是說我們從上到下分解拆分的KR是一個具體可衡量，與之相關(guān)，并有一定時限的可實現(xiàn)目標(biāo)。OKR鼓勵我們跳出「舒適區(qū)」挑戰(zhàn)一些自己能力范圍之外的事兒，但是并不代表去做不可實現(xiàn)的事情。這里面大家要清楚明白一點。
其次我說的「五四原則」，這個其實我自己YY出來的。
五四原則指：不超過5個目標(biāo)（O），每個目標(biāo)（O）不超過4個KR（關(guān)鍵結(jié)果）。為什么要這么設(shè)定呢？
OKR強調(diào)的是聚焦目標(biāo)，如果我們O或KR過多自己都會不清楚自己的目標(biāo)或者關(guān)鍵結(jié)果，尤其是KR，很多同學(xué)一開始會把自己任務(wù)都一起寫進KR中去，造成工作重點跑偏。
通過SMART和五四原則梳理后的OKR，才會更有可執(zhí)行性。
OKR除了可以做目標(biāo)管理，也有其他的應(yīng)用場景。在《OKR工作法》這本書提到了用來改善我們的「最小可行性產(chǎn)品」，找出我們真正關(guān)注的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，以此來進行一個快速迭代試錯，下面是一個通過一個二維四象限進行的OKR跟蹤，大家可以了解一下。
常見的問題有哪些呢？
1. 如果OKR不和考核掛鉤，那考核應(yīng)該怎么做？
OKR本身是不和考核掛鉤，如果要進行考核，可以進行360℃環(huán)評，通過多方「非」客觀，最后變得客觀起來。
2. 團隊定的目標(biāo)過低，怎么辦？OKR需要100%完成么？
將各個團隊或成員的指標(biāo)進行「透明公開」，從而影響拉動制定低指標(biāo)的同學(xué)。OKR目標(biāo)制定，強調(diào)「挑戰(zhàn)性」，讓自己跳一跳，夠一夠能達到，通常來說70%完成就算是不錯了。
3. 如果我們實施OKR了，那么KPI怎么辦？
OKR和KPI不沖突，OKR關(guān)注的是目標(biāo)管理，難以考核的崗位，KPI關(guān)注結(jié)果數(shù)據(jù)，易于考核的崗位，可以相互使用配合。
4. 如何確保持續(xù)開展下去？
OKR是需要管理層從上到下支持的，是一個PDCA戴明環(huán)，持續(xù)改進的過程，不是一天兩天就能完成的，我們需要獲得公司管理層支持。
一些建議
聚焦關(guān)鍵目標(biāo)結(jié)果，less is more
OKR需要有挑戰(zhàn)，不要和績效掛鉤，否則和KPI沒有差別了
實時跟蹤目標(biāo)進度，避免目標(biāo)進度走偏
自上而下兼顧自下而上，有來自管理層層分解出來的目標(biāo)（O），也有來下級自己制定的KR（關(guān)鍵結(jié)果）