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本文為阿里巴巴集團首席人才官童文紅在2019年全球智慧物流峰會組織人才分會場的演講分享，內容概要：
變革時代企業的制勝法寶
美好組織的三大特質
人才升級的三大步
組織人才升級過程的關鍵幾點
來源：運聯傳媒（ID:tucmedia）
福利：公眾號后臺回復“阿里”獲取《阿里HR實踐全案》
01
大變革才能催生偉大的公司
物流行業由于體量巨大，在過去的很多年中一直有新生力量在推動其向互聯網、數字化轉變，但一直給人留下「變化難、變化慢」的印象。馬云在做菜鳥的時候，曾表述過這背后的一個邏輯：商業的核心有一個鐵三角，即商流、金流、物流。
因此，數字化的過程也一定是按照商流、金流、物流的順序一步步傳導。過去的十幾年里，阿里巴巴因為電子商務的發展對零售業進行了顛覆性的改變，隨后催生出支付方式的變化，由此誕生了一系列金融類互聯網公司。
而今天從事物流行業的人，應該充滿信心。因為前 10 年的春天屬于商流，前 8 年的時間屬于金流，后 5 年到 8 年的世界是屬于物流的。因為物流今天才剛剛開始真正走上數字化、智能化的道路。所以，對物流行業來說，未來 5 年將有一次大的洗牌。
往往在沒有大變革的時候，大家都是差不多的，當變革來的時候，一批企業就站起來了，過去的幾次工業革命就是案例。所以，這一輪產業變革走到物流行業，對于所有從業者都是一個千載難逢的機會。
未來 5 年，一大批沒有名的企業，將會逐漸起來慢慢成為行業內的大佬，而現在看起來還不錯，享受過去紅利的企業，未必會真的走到未來。對于物流企業來說，在新一輪產業變革當中，能跑贏的核心是什么？
一方面靠超前的戰略，一方面則靠組織能力，戰略和組織是企業的兩只翅膀。超前的戰略往往體現在 1 號位的思想，靠的是企業家敏銳的嗅覺，而組織能力是戰略能落地的重要力量。
以阿里為例，過去十多年的發展，始終靠戰略的翅膀拉動，但是彭蕾說過一句很重要的話：不管馬云做什么戰略，我們都負責把它執行到最對的位置。也就是說，沒有一個戰略一出來就是正確的，最后能做出來，完全是靠組織能力。
雖然說物流行業在技術上有了很大的進步，但是真正推進行業數智化，物流企業的組織升級還有很長的路要走。
02
美好組織的三大特質
上面說到贏=戰略*組織，那么什么才是一個美好的組織呢？
首先，要有共同的魂。意思就是這家企業的味道是不是一樣的，這個味道來自于哪里，我們稱之為使命。百年企業都在講使命，因為百年企業會經歷無數代CEO接班，越是高階的領導人，他最看重的是使命，而不是業務能力。使命，體現的是這家企業存在的價值和意義是什么。
還是以阿里巴巴為例，為什么要做金融、物流？都是因為讓天下沒有難做的生意。今天碰到了金融的問題，讓沒有難做的生意這道關過不去，那就去金融里找找看有沒有創新的機會，物流也是同理。
使命的建立，就像養孩子一樣，從小三觀正不正，決定了他長大后是一個什么樣的人。
第二，要有共同的文化。每家公司都有自己的文化，有的是兄弟文化，有的是酒文化、踏實的文化，但這些都是表象，共同的文化內核是，企業的文化背景是不是簡單、透明、活躍的？有沒有一言堂？是不是層級很森嚴？是不是大家有意見都不敢說？這是文化的土壤。
馬老師很多年前寫過一段感性的話，他說：我希望未來阿里巴巴永遠都有堅實的大地、藍藍的天空、清新的空氣。
簡單通透的文化會讓組織變得簡單、敢講話，最怕大家都是「皇帝的新裝」。
這種變化對物流企業尤其重要。物流行業過去創業這么多年，無論是加盟還是直營體系，管理一個龐大的組織是需要一言堂的，因為過去靠的是執行。但是要注意，時代不一樣了，以前是簡單指令的傳達，下面人做就好了，但是在行業走向互聯網的過程中，前面的路是沒有人走過的，如果沒有這種創新的、活躍的、相互激發的氛圍，企業不可能跑得遠。
如果所有的創新都裝在老板腦子里，這個組織一定是有問題的，因為每個人一定有長板和短板，看得遠的人一定看不細，看得細的人一定看不遠。
第三，要有共同的理念。菜鳥成立的第一天，就是共享共建的理念。我們認為，一個企業一定做不完行業里所有的事情，而是共享共建基礎設施，當我們協同起來的時候，就是一個生態體和另外的生態體進行競爭，而不是生態內物種之間的競爭。
企業內部也一樣，阿里大概在三年前開始推「大中臺、小前端」，把中臺共享開放的體系建好，然后推動前端更靈動，從而推動企業快速走向數字一體化，真正實現數據在企業內的流轉。
有了這些美好組織的特性之后，接下來就是要有優秀的人。
03
人才升級的三大步
阿里有一個樸實的人才觀：聰明、樂觀、皮實、自省，這意味著在招人的時候，其只看基本面，而在人才升級的過程中，有著一套獨特的方法論。
首先，1號位要看組織的基因是不是多元化。如果人才沒有多元化，組織是不可能升級的，因為同一類人是有慣性的，要改早就改了。在多元化上，很多企業很注重專業能力，坦率來講，我們認為學習能力比專業能力更重要，跨界能力比單一經驗更重要。
反觀阿里內部，從人才培養的角度去看，哪些成長的最快？輪崗輪得多的人成長最快。
因此，這里的多元化，一方面是多樣化的人才，另一方面是人才的多樣化發展。
第二，leader是關鍵。一將無能萬骨枯，leader是組織中的重中之重，是所有組織人才升級當中的核心。
阿里提出過一個領導力的模型：
1）使命驅動，他是為了賺錢？證明自己成功？還是為了做有價值的事情？出發點不同會讓他在面對很多事情上的判斷與應對不同。
2）重人情的能力，體現的是他能不能聚集團隊。同時，面向未來還要有未來觀、全球觀、全局觀，這是企業未來發展的三個必備的能力。
3）挑事情的領導力。這也是最近阿里在不斷探索的，因為今天世界變化太快了，商業的發展不像以前那樣好多年變化一次，可能半年就有一個變化，這個過程中，挑事情的領導力就非常重要。
在企業里面，很多問題就集中在某個 leader 執行不下去，而往往這樣的人又很有能力，就是因為他當年的成功讓他覺得只有這樣是對的，但是世界已經發生變化了，如果不調整認知模型，很難進一步發展。
04
組織人才升級過程的關鍵幾點
對應到物流行業，在他們組織人才的升級過程中，會遇到幾個共性的難題：創始人特色、家族制管理、體制機制建設。因此，在物流行業進行組織人才升級的時候，要重點關注幾點：
第一，創始人認知的升級。對于物流行業來講，關注組織人才的人大多是HR，CEO 很少，這是行業本身的問題所在。因為大家在今天還認為組織人才的事情，是HR的事情，而這件事恰恰是老板的事情，因為這背后是整個企業的升級，組織人才升級的關鍵是意識和思想的升級。因此，創始人一定要明白，這個事情不重視，不是招不來幾個人的問題，而是整個組織能力不升級的話，在應對新的物流變革時，組織是后勁缺乏的。
第二，創始人決心。中國的很多物流公司，都是創始人創立的第一代，而現階段正處于他們給第二代交接班的階段。第一代的特色是家族制管理，七大姑、八大姨在企業都兼任有位置，這個時候創始人必須要下決心把這層的奶斷掉，要放權，讓能者上，而不是讓熟者上，企業才會朝著積極正向的方向發展。
第三，關鍵機制的建立。以海底撈為例，為什么大家會覺得海底撈服務好？背后有一套非常好的激勵機制，海底撈創始人張勇對連鎖有一個樸素、看起來很土的解釋，即「連住利益，鎖住管理」。剛剛講的是一些看似天上飛的事情，天上飛的事情一定要做，但也要有接地氣的東西，那就是激勵機制，也就是升官發財。
第四，HR定位。阿里每個新入職的HR，我們都會給他們培訓，告訴他們，HR的定位不是服務角色，而是 leader 的戰略合作伙伴，你有幾件要做的事情：使命愿景的堅守者，開放透明文化的捍衛者，組織機制的推動者，時刻關注人的發展。
當前物流行業正處于一二代交接、技術革命、產業整合等多個因素轉折的節點，尤其是在過去一年的市場中，我們看到過黑馬崛起，也看到過龐然大物的消逝，如何在變幻莫測的市場環境中找到一條長期跑贏的路？組織人才的升級或許是大家接下來要思考的長期課題。