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2019年的第三季度眼看快要過去了，你的KPI完成了多少？
愛它抑或鄙視它，作為員工考核工具的KPI始終如一：工作中你得設(shè)定KPI目標(biāo)，或者你得通過KPI來做報告，公司還依據(jù)KPI完成情況來給你漲工資。
可在薪人薪事搬磚的小編表示——“叔叔，我們沒有KPI！”
“那你們怎么漲工資？”
“我們有OKR！”
誠然，近幾年，OKR 這個詞越來越流行了。OKR由intel首創(chuàng)，在 Google 使用后被推廣，接著華為、騰訊、百度等國內(nèi)知名公司也都積極引入。
2017年，華為內(nèi)部的一次績效滿意度調(diào)查中顯示：
開展OKR的團(tuán)隊在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團(tuán)隊。
那么，OKR到底是什么？為什么華為騰訊這樣的高逼格公司都要采用它？OKR比KPI高明在哪里？
被眾人嫌棄的KPI
KPI越來越像一個悲催的工具，給 KPI 來個360 度訪談，估計你能得到所有貶義詞的匯總：
員工覺得KPI就是枷鎖，成為公司“名正言順”扣錢的屠刀，憎恨的程度往往會排在賬單之前;
HR們覺得KPI就是雞肋，食之無肉，棄之有味，不用不行，用了苦了自己;
老板認(rèn)為KPI不夠全面，不足以展現(xiàn)其內(nèi)心的商業(yè)版圖和鴻鵠大志。
為什么會這樣？作為在目標(biāo)層的管理工具，顯然KPI是有弊端的，因為它“把指標(biāo)當(dāng)成了目標(biāo)”。
比如：你給下屬定了個指標(biāo)，下周邀約10個候選人來面試，這是不是目標(biāo)呢？
其實不是的。因為邀約真正的目的其實是找到合適的人。
說白了，KPI雖一定程度上提高了效率，但沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個人只對自己的過程負(fù)責(zé)。那么，為了KPI上幾個數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，那這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號。
這便給了 OKR“乘虛而入”提供了機(jī)會。
為何牛逼的公司都推崇OKR?
企業(yè)管理雖是一件嚴(yán)謹(jǐn)刻板的事，但是管理界也趕潮流，你方唱罷我登場，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。最新的一股流行范式，眼看著非OKR莫屬。
OKR是英文Object和Key Result的縮寫，中文的意思就是“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”。很明顯能看出來，OKR比“目標(biāo)與關(guān)鍵成果”洋氣多了，透著一股西方先進(jìn)管理經(jīng)驗的味道。
那么，OKR的價值和好處到底在哪呢？主要有兩點。
首先，與KPI相比，OKR不以考核為目標(biāo)，讓人更加聚焦重要領(lǐng)域。
對于華為騰訊那些高bigger公司來說，員工個個充滿激情與野心。而這一點在OKR的考核系統(tǒng)中可以實現(xiàn)。
與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區(qū)”，最好超出能力范圍。一個100%被完成的KPI幾乎沒有任何推動作用，而一個70%完成度的OKR卻近乎完美——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。
OKR的主要目標(biāo)不是考核某個團(tuán)隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，使自由和方向達(dá)成一種平衡。
另外，相比KPI，OKR更加公開透明，可讓員工獲得相互認(rèn)同。
在OKR體系中，所有的成員都可以隨意查詢其他成員的目標(biāo)和KR，這不僅能夠自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用，還可以合理有效地組建項目團(tuán)隊。
而KPI則更多會在小范圍公開，比如說上下級之間、以指標(biāo)相關(guān)的同事之間等。
正如德魯克說的：
我們要用一個“完整的人”，不是把人當(dāng)做機(jī)器或者機(jī)器的衍生。
后話
綜上所述，OKR確實是一種非常高效的績效管理機(jī)制，它以目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)果與過程并重，更強(qiáng)調(diào)員工個體的自主創(chuàng)造性。
因此，對于OKR，我相信“效果為王”，期待有更多企業(yè)能夠認(rèn)同OKR的價值并讓它在實踐中開花結(jié)果。
而公司使用KPI考核，把績效指標(biāo)和薪酬獎金掛鉤，員工總是怨聲載道。
員工不理解績效，考核推行自然受限，各種KPI指標(biāo)流于形式，績效面談達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。