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現在看起來，阿里是一家巨無霸。
但起初，它和所有公司一樣，只求能活下去。
阿里的B2B鐵軍們為了做業務，跑遍了全中國各種犄角旮旯，接觸各種土老板們，告訴他們買阿里的軟件和服務，讓他們擁抱互聯網。
那時候的阿里，就是一家銷售驅動型的企業，因為要活下去，要銷售產品，技術這東西，凡事都有一個開始。
但如今的阿里，已經成為了一家以數據驅動，影響中國整個商業版圖的大公司。同時，阿里也完成了第一代領導人的交接工作，逍遙子正式掌管阿里。
從2019年9月10日開始到現在，阿里巴巴市值從4500億美元上漲到7500億美元，一年市值漲3000多億美元！
張勇的成績單看起來非常耀眼。
日前，張勇在投資者大會的6000字實錄里，談及4點阿里人才管理上的獨到經驗。
主動求變
犯錯就是攢經驗
實際上，誰要成為馬云的接班人，都會很不容易，不僅要迎接市場的質疑。同時，在內部，也要說服各類大佬。
張勇并非阿里「18羅漢」之一，也不是阿里巴巴公司內部培養出來的合伙人，而是2007年公司從外部引進的高層管理人才。2010年，阿里巴巴推出合伙人制，張勇才以職業經理人身份進入阿里最高決策層。
所有繼任者都面臨的難題：到底是穩，還是變。
穩的話，基本可以度過危險期，但成績不會特別出彩。變的話，風險極高，稍微做不好，繼任者的位置便岌岌可危。比爾蓋茨退位后，史蒂夫·鮑爾默接棒后就沒把微軟搞好，只能黯然謝幕，換成Satya Nadella后才讓微軟再次雄起。
張勇在這個時候，選擇變。
阿里在最近幾年，已經不再強調業務，而是強調成為互聯網行業的基礎設施。技術與生態輸出，已經成為了阿里的真命天子。
在這樣的大變局下，創新和犯錯，幾乎會同時到來。
張勇望著一大批年輕干部們，心想：若商場廝殺是天意，那逆天之路，不由分說。
所以阿里將主動權交給年輕人，在創新的過程中，允許犯錯。張勇的一句：創新可能犯錯，但年輕人的成長對未來更有價值。更是給所有員工一顆定心丸。
張勇深知：如果要犯錯，那就趁著年輕犯錯。
年輕管理者
不要為KPI而活
1972年出生的張勇今年47歲，正是年富力強的時候。
CFO出身的張勇，最大的性格特色是溫和，做事情喜歡順勢而為，既要抬頭看路，又要低頭做事。對于張勇而言，之前所有的路，都是馬云的決策，馬云負責天馬行空，而張勇則負責把這些想法變成現實。
這就是張勇給自己的定位。
到了2020年，阿里的人數已經快要突破12萬人，在阿里內部，也有了很多90后，甚至95后的管理者。
90、95后管理，張勇異常看重，他發現相比于70、80后，他們的價值觀更加多元化，看待事物的方式不盡相同。于是，就衍生出了幾個現象：
① 阿里整體的管理層正在逐漸年輕化
② 更年輕的成員又開始慢慢加入到這些90、95后的團隊；
③ 老舊的管理團隊遭到年輕管理者的影響，開始變得不舒服；
于是，阿里出臺了多種措施，去培養年輕管理者，張勇首先提出的就是：讓年輕管理者，不要為KPI而活著，只是為了一個KPI而做事情，如果這樣阿里就完了。
這句話同樣所有做HR和做組織發展的小伙伴，如果每個組織部同學只是為了一個數字，一個最后的績效考評評語，公司走不遠，也走不好。最重要的是我們真正相信什么。
因為在阿里看來，對年輕管理人員的重視，也就是對未來業務發展的重視。張勇多次向外界表達：業務的發展需要不同特質的團隊、人員和核心領導力的組合。
因為人，是通往一切目標的介質。
驅動別人最好的方式
就是先點燃自己
張勇說：組織要協同，前提是每個參與協同的單元自身都有核心競爭力，能夠為客戶提供獨特的價值。
不管是創立之期的“十八羅漢”，還是如日中天時的“中供鐵軍”，亦或是如今推動前行的“湖畔合伙人”，阿里都在堅持一個最基本的點：
團隊的價值。
各個業務/部門/成員之間需要都協同，這是阿里正在做且將來會持續做的事情。
例如，盒馬用的是菜鳥進口物流的網絡，但在有更多需求的時候，盒馬也會用到餓了么的運力，同時也為餓了么消峰填補。
各個部門之間需要協同，每個部門發揮最大的努力，在這個基礎上發生化學反應，這才能夠帶來乘數效應，給工作帶來更大的價值。
當然，協同儲備超大蓄能的背后，是阿里的每個業務在行業都處于領先水平。團隊里的每個人都需要提高自己能力，要比業務成長更快，這樣才有機會去承擔更大的責任、接受更大的挑戰。
所以，在阿里的每個人，都保有一顆不斷學習的心。哪怕是最專業的人士，面對未來還是要不斷學習。這樣才能不斷提升核心競爭力，占有最大優勢，成為客戶獨一無二的選擇。
阿里整體業務越來越復雜、越來越多元，我們怎么做好一個新的市場，核心就是到一個新市場、新環境，我們能點燃一個新團隊、點燃一群新客戶。
組織發展就四個字
縱、橫、分、合
張勇是一個喜歡做組織調整的一把手。
從2015年接任CEO至今，張勇已經對阿里的組織架構進行了四次大調整——形成了“大中臺，小前臺”的組織以及智能云、大天貓等多個事業群。
在他看來，在市場上永遠找不到完美的人才，而怎樣能夠把現有團隊的生命力、生產力、能動性發揮出來，取決于怎么放他的位置，放好了位置，就能帶來巨大的乘數效應。
張勇對組織發展的管理心得，總結起來就四個字：縱、橫、分、合。
縱與橫：為了讓業務快速的獨立成長。
付出一些協同的損失，也是值得的，速度比協同產生的價值更大。當業務進入到相對穩定期之后，為了服務需要被更好地共享，來支撐業務的效率提升，會把它橫過來。
用他自己話來說，就是“你要跑得快，就要分，你就縱向。你要沉淀經驗、沉淀知識積累，你就合，你就變成橫向”。
分與合：快速發展新業務必須獨立建制，快速奔跑。
在新業務產生過程當中，對人員進行跨業務單元，甚至跨事業群的人員調整，把最合適的人、最有潛力的人部署到最需要的戰場上。同時也給年輕的同事創造未來的機會,讓他們能夠真正打出一片天地來。
這是阿里管理上的大戰略，通過縱橫分合讓組織、讓人才能夠在既定戰略下發揮最大的能動性和效率。
每個人或者每個部門，不會單單只做一項工作，根據項目及時調整。所以阿里被稱為變化最迅速的戰場。
從擁抱變化到持續創造變化，在這背后是阿里敢于布局的未來挑戰。
面對未來，不斷升級組織設計和組織能力，為未來5-10年的發展奠定基礎。只有那些看到未來機會的人，迅速行動、先行一步、敢于嘗試，去解決明天的問題。
他們才是真正的創新者。
如今的阿里，早已不是迎風走，而是一直引領時代的腳步，變成了新時代的一個“造風者”。