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2012年開始，我就關注這樣一個話題：在不斷更新的互聯網技術之下，組織的新形式到底是什么？
我們走訪了23家企業，對每一家企業都進行了深入的研究后發現，大部分企業在組織結構上都展開了非常多的變化和創新調整。
海爾：“人單合一”模式
海爾創造了 “人單合一”的模式，其最大的價值是，讓一家大型制造企業擁有了個性化定制能力。
在今天互聯網所引發的強調客戶體驗價值的市場當中，一家大型制造企業如何去滿足變化和需求，是一個非常迫切需要解決的問題。
海爾從組織形式做出創新，來回應這個變化，并獲得了業績的持續增長。
正是海爾在組織上的創新，有效支撐了海爾“網絡化戰略”“用戶乘數”“智能互聯工廠”等戰略目標。
在哈佛商學院的課上，張瑞敏指出，“當年我們砸了冰箱，現在我們砸了組織，我們砸組織這個舉動比當年砸冰箱要艱難得多，而且意義深遠得多?！?/span>
這一系列操作也挑戰和顛覆了許多經典管理學中的組織思想和管理原則，組織模式的調整使得海爾在大協同時代更有戰斗力。
記得在一次與張瑞敏交流的會議上，他講了一個故事：
早在1992年，GE來到中國尋求購并中國公司，
其中一個是海爾，但是海爾仔細分析后，決定不接受購并的選項。
過了24年，在2016年，海爾反而兼并了GE白色家電業務，并向它輸出“人單合一”模式，帶領GE白色家電業務實現營業收入與利潤的恢復性增長。
華為：財富分享與權力分享計劃
華為在今天已經是家喻戶曉的全球領先企業，它能取得今天的成績，是源于早在創業初期就設計了自己獨特的組織模式—財富分享計劃與權力分享計劃。
這樣的組織機制設計，幫助到華為的員工既可以獲得績效的分享，又可以因為授權而激發出極大的滿足感和創造力，因此推動華為事業的發展。
為了適應技術與環境的要求，華為的組織結構也在不停地“微調”。華為強調“沒有成功，只有成長”，跟隨外部環境進行組織調整與戰略變遷。
比如，因為行業變化與技術創新的要求，華為對董事會原有的四大委員會（戰略與發展委員會、人力資源委員會、財經委員會和審計委員會）做出了適當調整，將戰略與發展委員會的權力下沉至各事業群或事業部（BG/BU）的執行管理團隊（EMT），將人力資源委員會與財經委員會合并至平臺協調委員會，而審計委員會依然保持獨立，并且高度集權在集團。
這種調整使得華為能更好地從管控型轉向服務與支持型，也讓機關能更好地與一線協同作戰。
任正非強調，在華為的數字化轉型中，平臺部門要打開大門，要保障信息的透明、公開與共享，讓業務組織一同進來協同作戰。
華為這一系列的組織調整都是為了更好地發揮各個單位的協同力，并輔以數字化及技術手段，逐步優化組織與協同工作的力量。
阿里巴巴：中臺戰略
2015年前，阿里巴巴的組織結構和其他公司沒有太大區別，還是較為傳統的樹狀結構。
2015年12月7日，阿里巴巴集團CEO張勇通過一封內部信正式開啟了阿里巴巴組織機構的重構，在信中他說：
“今天起，我們全面啟動阿里巴巴集團2018年中臺戰略，構建符合DT時代的更創新靈活的‘大中臺、小前臺’組織機制和業務機制?！?/span>
從此，中臺模式正式走向舞臺。
阿里巴巴的“中臺戰略”，從本質上來講，是一種反應更加敏捷高效的組織形態，即以內部小前端去實現與外部多種個性化需求的匹配對接。
首先，它有一個核心體系，就是共享服務體系，包含4個價值點：
服務可重用、服務被滋養、服務助創新、服務敢試錯。
其次，為了保障與前端應用進行協作，它還設置有4個機制：
緊密溝通機制、分歧升級機制、崗位輪轉推動、業務持續沉淀及共建模式。
最后，為了保證業務中臺的有效性，主要聚焦以下四點來進行考核：
服務、業務創新、服務接入量、客戶滿意度；
它們的比例分別為：40%、25%、20%、15%，可見保障業務中臺的服務能力穩定運行是各服務運營團隊的關鍵職責。
這樣的組織結構調整能夠幫助作為前臺的一線業務更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場；
同時，也將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐，能夠更好服務顧客。
這種更為扁平化的組織形態，也已成為互聯網時代越來越多企業組織變革的選擇。
高效協同實現價值創造是關鍵
從以上幾個典型的企業案例，我們會發現，互聯網時代組織協同的重要性被高度重視，企業必須作出有效的組織結構調整以實現協同，進行更高效的價值創造。
“金字塔”式科層制組織結構正在被打破，新的賦能組織結構正在被需要被構建。
組織結構重構不再以企業為中心，而是以顧客需求和用戶價值為中心。
組織結構重構的結果是要使得組織員工有更好的熱度、資源和能力去滿足顧客的需求。
那么，企業在組織結構重構的時候應該注意些什么呢？
第一，組織結構的重構應該能適應未來環境
組織的發展離不開與環境的資源交換，制度、文化和社會要求等環境都會迫使組織結構做出改變。
戰略學者們的研究發現，科層制的盛行不僅僅是因為其本質的科學性和效率性，也有很大一部分原因在于其他很多企業都采取了科層制的結構。
他們發現，如果企業自身不采取這種組織結構，將被社會認為不具備“合法性”，會降低自身的生存和資源交換能力。
第二，組織結構必然要反映戰略
一般情況下，戰略發生變化了，組織架構也必然隨之調整。
從騰訊的發展中，我們也能看到這一點。
根據業務和戰略的要求，騰訊的組織結構依次經歷過職能制、多業務職能制、業務系統制及事業群制，這些組織結構的調整都是為企業戰略而服務。
正如著名管理學者錢德勒（Chandler）所說，“戰略決定結構，結構跟隨戰略。”
第三，組織結構重構達成高效協同
例如組織結構共享化、去中心化、無邊界化。
今天的組織結構更需要靈活性和非結構化，傳統的科層制對環境及顧客需求缺乏一定的反應力與競爭力。
而組織結構的劃小單元、去中心化等能使得組織重煥活力，使個體充分激活。
在現在的管理實踐中，我們觀察到很多企業開始“阿米巴化”，劃分最小的經營單元；
例如太陽能發電行業的領軍者天合光能的“平臺+創團化”變革及海爾的自主經營體等。
組織結構設計最根本的原則就是以顧客為導向，為組織員工提供服務支持、資源供給、價值評估與愿景激勵。
在這樣的組織結構體系中，信息流向不能再是單向的，或是雙向的，更應該是一種網狀的。
在功能表現上，組織能建立起跨團隊、跨部門的正式和非正式的聯系，構建基于信任的目標共享體系。