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影響力的發(fā)揮不因你的職業(yè)、身份、財(cái)富等外在的標(biāo)準(zhǔn)而有什么變化，它是每一個(gè)人都能習(xí)得的能力，它可以幫助你用別人樂于接受的方式，輕松實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
提到影響力，很多人都有這樣的困惑：
只有名人、最有權(quán)威的人，或者是有錢人，才有可能擁有影響力。
影響力代表著金錢、權(quán)力，代表著強(qiáng)硬和進(jìn)攻。我不僅沒錢沒權(quán)，而且性格內(nèi)向、口才不好。從小到大，我在人際關(guān)系中都是被動(dòng)的，一直都是別人指揮我。
一起接觸的客戶，怎么她就和他們建立了那么好的關(guān)系，而我仍然只是他們的朋友圈好友？
如果你留心觀察，這些對(duì)影響力的誤解，隨處可見。
人人都需要有影響力，人人都能有影響力。你沒有影響力，不是因?yàn)槟憬疱X、權(quán)力、能力不夠，而是因?yàn)槟闳鄙倭艘环N底層思維方式。
這種思維方式，就是合作思維。它也是影響力的本質(zhì)。
在合作思維解決的很多問題中，最直接、最顛覆的作用，是能解決沖突帶來的緊張和害怕。它甚至可以把沖突變成合作。
一、沖突本身就是合作的一部分
對(duì)絕大多數(shù)人來說，在人際關(guān)系中有一個(gè)能躲則躲的場面：沖突。
沒有人喜歡發(fā)生沖突，因?yàn)槲覀儞?dān)心沖突過程中的失控，害怕面對(duì)沖突的結(jié)果。我們秉持著“惹不起我就躲”的態(tài)度，極力壓抑自己，逃避問題。
但不管是逃避還是爭吵，都不是應(yīng)對(duì)沖突最好的方式。
你有沒有發(fā)現(xiàn)？那些擅長應(yīng)對(duì)沖突的人，通常都擁有較大的影響力。
《關(guān)鍵對(duì)話》這本書里講過一個(gè)與影響力和沖突緊密相關(guān)的故事。
作者科里·帕特森和他的團(tuán)隊(duì)花了25年時(shí)間，調(diào)查了2萬多名企業(yè)員工和管理者，請(qǐng)他們說出企業(yè)中最有影響力、在處理問題方面最能干的同事。
他們要尋找的目標(biāo)是比常人更有影響力的意見領(lǐng)袖。研究小組從統(tǒng)計(jì)中發(fā)現(xiàn)，有一小部分人的名字被提到30多次，于是開始對(duì)他們進(jìn)行深入研究。出乎意料的是，他們中的多數(shù)人只是普通員工。也就是說，被人認(rèn)為最有影響力的人，有可能就是我們身邊的某一個(gè)普通同事。
研究者分析了這些人的共性，得出一個(gè)結(jié)論：他們有影響力的地方在于，他們總能在難以解決的沖突面前表現(xiàn)得更好。
但是很多人潛意識(shí)里都覺得，沖突是合作的墳?zāi)埂?/span>
有些管理書會(huì)警告管理者：企業(yè)高管應(yīng)當(dāng)盡量避免互相沖突，尤其不要在員工面前公開沖突，因?yàn)檫@會(huì)極大地打擊士氣。
但是，《奈飛文化手冊》里卻講了一個(gè)與這個(gè)原則完全相反的故事。這個(gè)故事的主角是奈飛公司的 CEO 里德· 哈斯廷斯和前高管威勒瑞。
當(dāng)時(shí)，他們在一場大約有35人出席的會(huì)議上起了爭執(zhí)，哈斯廷斯支持其中一個(gè)方案，而威勒瑞覺得另一個(gè)方案更好。他們倆在一大堆人面前開展了一場激烈的爭論。
后來，哈斯廷斯同意威勒瑞和他的團(tuán)隊(duì)通過模擬測驗(yàn)來判斷到底哪一種方案更好。最終的數(shù)據(jù)顯示威勒瑞是對(duì)的，于是哈斯廷斯公開宣布說：“我之前并不認(rèn)同威勒瑞的觀點(diǎn)，但他是對(duì)的，干得不錯(cuò)！”
沖突幫助他們做出了更好的決策，而且沒有破壞他們二人的關(guān)系。
哈斯廷斯事后可以坦坦蕩蕩地說：“他是對(duì)的，干得不錯(cuò)！”而威勒瑞也對(duì)哈斯廷斯的大度贊不絕口。
沖突不是合作的終點(diǎn)，沖突本身就是合作的一部分。我們甚至可以這樣說：拒絕沖突，就是拒絕合作。
既然工作就是合作，那么處理沖突就是我們的日常工作。
我們堅(jiān)信我們是合作關(guān)系，并且正在共同解決這個(gè)問題，如此一來，沖突就變得沒那么可怕，甚至非常必要。
這可能是我們每一個(gè)職場人，特別是管理者，必須掌握的一個(gè)管理理念。
二、直面沖突第一步：先要對(duì)人不對(duì)事
1.對(duì)事不對(duì)人的原則，并不能真正解決沖突
面對(duì)沖突，如果你不逃避，那么你已經(jīng)比絕大多數(shù)人更勇敢了。現(xiàn)在，我們再向前走一步，直面沖突。
處理沖突有兩個(gè)很有效的步驟：第一步是對(duì)人不對(duì)事，第二步是對(duì)事不對(duì)人。這兩步相輔相成，缺一不可。
但我們往往在該對(duì)人不對(duì)事的時(shí)候，緊盯著事情不放，忽略他人的感受；在該對(duì)事不對(duì)人時(shí)，又左顧右盼。
“對(duì)事不對(duì)人”是指在批評(píng)、沖突等場合，我們盡量要把焦點(diǎn)放在談?wù)摰氖虑樯希灰獙?duì)他人進(jìn)行評(píng)判，以便盡可能避免激起對(duì)方的逆反情緒。
這個(gè)原則很有道理，在多數(shù)情況下能幫助沖突雙方理性地解決問題。但在合作思維層面上，這個(gè)道理還不夠透徹，因?yàn)橹徽勈虑楸旧聿⒉荒鼙苊鉀_突或解決沖突。
因?yàn)樘幚砗帽舜说那榫w、維護(hù)好彼此的關(guān)系，對(duì)解決問題來說太重要了。
在你想要“對(duì)事不對(duì)人”的情況下，溝通如果進(jìn)行不下去，那肯定是因?yàn)樵谑虑橹獾膶用嫔铣隽藛栴}。
2.合作中，人比事更重要
在合作思維的另一個(gè)方法“合作式傾聽”中，我們指出過，你需要把那盞注意力的聚光燈打在別人身上，讓對(duì)方充分訴說、不被打斷，這樣他回過頭來才會(huì)更愿意聽你說話。
我可以從最現(xiàn)實(shí)的角度告訴你，先處理情緒，再處理事情，在很多時(shí)候都是解決問題最高效的方法。
我們要和那種“對(duì)事不對(duì)人”的觀點(diǎn)唱反調(diào)，處理沖突的第一步，就是要反其道而行之。
“對(duì)人不對(duì)事” ——這是符合合作思維的一種思維方式，因?yàn)樵诤献髦校吮仁虑橹匾?/span>
合作是起點(diǎn)，而不是結(jié)果——這是合作思維非常重要的一個(gè)層面。但是，合作思維還有更深的層面，那就是在合作中，人比事更重要。因?yàn)槿魏螌用娴暮献鳎举|(zhì)上都是人與人的合作。
正是在“人比事更重要”這個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)上，我們才能從尊重人的需求的角度講傾聽，才能從尊重人的情感的角度講共情，才能從尊重人的時(shí)間的角度講精準(zhǔn)表達(dá)，才能從尊重自己的需求的角度講拒絕。
我們講處理沖突時(shí)，提倡先對(duì)人不對(duì)事，也是同樣的道理。因?yàn)槲覀冊跊]有處理好人的情緒之前，是無法去處理引起沖突的事情的。
《關(guān)鍵對(duì)話》的作者說：“人們不會(huì)因?yàn)槟惚磉_(dá)的內(nèi)容感到氣憤，他們之所以表現(xiàn)出抵觸情緒是因?yàn)樵趯?duì)話中失去了安全感。”
因此，你越早意識(shí)到你和對(duì)方的對(duì)話氛圍出現(xiàn)了問題，就越容易把談話拉回正軌，為此付出的代價(jià)也就越小。當(dāng)你留意到對(duì)方的情緒激動(dòng)起來，你自己也被帶著感到有些緊繃的時(shí)候，你就可以開始提醒自己，是時(shí)候處理對(duì)方的情緒問題了。
3.對(duì)人不對(duì)事的處理方法：傾聽、共情、對(duì)比說明法
曾經(jīng)有一位前輩跟我說過一句話：“任何時(shí)候，你都要先處理情緒，再處理事情。”
那怎么做到這一點(diǎn)呢？
第一個(gè)方法毫無疑問是傾聽。傾聽是合作的良好姿態(tài)，尤其在沖突過程中，當(dāng)雙方都想贏過對(duì)方的時(shí)候，合作已經(jīng)不復(fù)存在，而傾聽則能讓我們把焦點(diǎn)放在贏得盟友上，而不是贏得爭論上。
在《深度影響》書里，我們講過習(xí)得反應(yīng)式傾聽的重點(diǎn)是通過不斷練習(xí)，將其內(nèi)化成習(xí)慣。
它的步驟很簡單——忍、等、問。
或許你們本來在爭論不休，但當(dāng)你跳脫出來，意識(shí)到你們的對(duì)話氛圍出現(xiàn)了問題，從那一刻起，你就可以開啟反應(yīng)式傾聽了：
① 有意識(shí)地閉嘴，忍住打斷和爭論的沖動(dòng)；
② 多等一分鐘，讓對(duì)方把話說完；
③ 和對(duì)方確認(rèn)：“你的意思是什么，我這么理解，對(duì)嗎？”
別忘了，你還有一個(gè)有力的武器——共情。它也有簡單的兩步：“停一停，放一放”和“拿起來”。
“停一停，放一放”的意思是，暫時(shí)擱置自己的需求；“拿起來”的意思是，好好看看對(duì)方的需求，試著進(jìn)入對(duì)方的感受中。你還可以將對(duì)方的感受言語化——“方案總是做不到滿意，你也很著急，壓力很大吧。”當(dāng)你說出對(duì)方的感受，他會(huì)感覺自己被關(guān)注和重視。
那種感覺非常美妙，他會(huì)更愿意和你進(jìn)行坦誠的溝通。
“對(duì)人不對(duì)事”里面的“人”不僅指對(duì)方，也指你自己。合作是兩個(gè)人的事情，你把對(duì)方這個(gè)人照顧好的前提是，你先照顧好自己。如果你在沖突當(dāng)中已經(jīng)失控了，那么你就無法進(jìn)行傾聽和共情。
合作思維在這個(gè)過程中，時(shí)刻都在起作用。
“我明明是跟他在合作一個(gè)項(xiàng)目，為什么我們一直在互相消耗？” ——這是我跟同事對(duì)立起來時(shí)我不斷提醒自己的話。我們爭吵的這件事本身有多重要？他想通過這種爭執(zhí)表達(dá)的究竟是什么？你可以在暫停的時(shí)間里，不斷問自己這些問題。
當(dāng)然，你也可以什么都不想，就是靜靜體驗(yàn)身體里那種沸騰的感受，然后洗把臉、看會(huì)兒書，轉(zhuǎn)移注意力，或者找個(gè)毛巾之類的東西擰，發(fā)泄掉身體里的能量。這樣，你的情緒會(huì)慢慢平復(fù)，也會(huì)有精力去探究事情的真相。
還有一個(gè)方法可以幫我們更好地掌握“對(duì)人不對(duì)事” ——對(duì)比說明法。
一般來說，在沖突中，雙方都會(huì)有感到受傷和被誤解的部分。用對(duì)比說明法澄清這些誤會(huì)，是重塑安全的對(duì)話氛圍的最好機(jī)會(huì)。
對(duì)比說明法的句式提煉出來很簡單，就是“我不希望……而是希望……”。比如：“我不希望讓你認(rèn)為我對(duì)你的工作表現(xiàn)不滿意。相反，我覺得你有很多資源和經(jīng)驗(yàn)，我希望能繼續(xù)跟你合作。不過溝通效率對(duì)我來說很重要，我希望你能在這方面做出一些改進(jìn)。”
“我不希望你覺得我不及時(shí)回復(fù)你信息，是嫌你煩。相反，我很在乎你，我希望你能開心。只是我自己的工作壓力也很大，有時(shí)候需要集中精力處理工作，我希望我們之間能互相諒解。”
你看，“我不希望”可以打消對(duì)方認(rèn)為你不尊重他的誤解。“我希望”是肯定、確認(rèn)你對(duì)對(duì)方的尊重，明確你的真實(shí)目的。
這樣，你在安撫對(duì)方情緒的同時(shí)，也能心平氣和地澄清事實(shí)。用這個(gè)方法，我們就能在暫停鍵之后重返對(duì)話，然后再綜合運(yùn)用傾聽和共情，消解掉對(duì)方情緒中最激烈的部分，讓沖突真正重返至合作的頻道上來。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才能從“對(duì)人”進(jìn)入“對(duì)事”的層面，運(yùn)用合作思維找到雙方?jīng)_突事件的最佳解決方案。
三、A+B=C：矛盾中也能達(dá)成共贏
1.糾正“對(duì)事不對(duì)人”的本質(zhì)
在面對(duì)沖突的時(shí)候，“對(duì)人不對(duì)事”的下一步，就是“對(duì)事不對(duì)人”。
當(dāng)我們把情緒處理完畢，能夠和對(duì)方心平氣和地回到事情上，并不意味著分歧會(huì)隨之消失，其實(shí)它還在那兒。這時(shí)，如果處理不當(dāng)，就會(huì)前功盡棄。
通常處理分歧不當(dāng)?shù)姆绞接袃煞N：一種是強(qiáng)制，一種是投降。
假設(shè)你已經(jīng)認(rèn)定把情緒處理好了，也不想激發(fā)對(duì)方強(qiáng)烈的反抗情緒。這時(shí)，你不會(huì)用大嗓門作為武器來壓倒對(duì)方，可是你可能仍然會(huì)試圖運(yùn)用所有的理性工具來說服對(duì)方，你會(huì)擺事實(shí)、講道理、列數(shù)據(jù)，振振有詞、滔滔不絕，而你的目的只有一個(gè)：說服對(duì)方聽從你的意見。
還有一種更隱蔽的解決分歧的強(qiáng)制方式，那就是我們常說的“情感綁架”，也就是我認(rèn)為的“投降”：為了讓別人聽你的，你可能會(huì)做出可憐兮兮的樣子，以博取別人的同情。比如每天愁眉苦臉、默默嘆氣，用不吃不喝不睡來折磨自己。
這兩種解決分歧的方式看上去力度不同，但其隱藏的姿態(tài)都是“強(qiáng)制”，就是企圖用各種方式達(dá)到“讓對(duì)方聽我的”這個(gè)結(jié)果。
這些應(yīng)對(duì)方式背后都有一種思維，就是兩個(gè)人之間只能有一個(gè)人是對(duì)的——一旦發(fā)生沖突，要不就聽你的，要不就聽我的。這是典型的非合作思維。
以合作思維來說，在事情層面上應(yīng)對(duì)沖突、解決分歧有一個(gè)更好的方法，叫作“A+B=C”。
2.拋開改變別人的幻想，接納“A+B=C”
這個(gè)知名的理論來自一位優(yōu)秀的沖突解決專家洛蘭·西格爾（ Lorraine Segal）。她的客戶有很多，從企業(yè)政府、非營利組織，到個(gè)人。她曾在領(lǐng)英上被評(píng)為“沖突解決領(lǐng)域前30位專家”之一。
西格爾說：“如果把我的想法和行為看成A，把你的想法和行為看成B，那么很多人會(huì)堅(jiān)定地認(rèn)為，只要把你的B扭轉(zhuǎn)成我的A，咱倆保持一致，就能解決問題、萬事大吉。”
這是典型的非A即B、非你即我、非黑即白的非合作思維。
這種思維經(jīng)常在我們身上出現(xiàn)，而且比我們想象得更加頻繁。你仔細(xì)回想一下，最近讓你不爽的事情，是不是因?yàn)檫@種想要改變他人的幻想沒有被滿足？
當(dāng)和同事發(fā)生爭執(zhí)時(shí)，你腦中冒出：“你什么都不懂！”
當(dāng)伴侶總是不及時(shí)回復(fù)你的信息和電話時(shí)，你覺得對(duì)方這么做根本不在乎你的感受，你問他：“你怎么就不能多看看手機(jī)？”
當(dāng)你策劃了一場活動(dòng)，希望媒體組同事去報(bào)道，媒體組同事卻用各種托詞拒絕了你時(shí)，你心里煩躁得不行：“你們怎么就不能寫啊 ？”
每當(dāng)你覺得別人“怎么這都不懂”“怎么這么幼稚”“為什么會(huì)這么想”的時(shí)候，你的心都會(huì)狂喊：“聽我的！聽我的！你們怎么就不能聽我的？”
但遺憾的是，大多數(shù)時(shí)候你很難讓對(duì)方的態(tài)度立刻產(chǎn)生180度大轉(zhuǎn)彎、馬上聽你的，因?yàn)楦淖儎e人恐怕是世界上最難的事情之一了。因此，西格爾才會(huì)將這種心理稱為“改變別人的幻想”。
如果用合作思維去思考，我們會(huì)從“非 A 即 B”的陷阱里跳出來，共同尋找一個(gè)讓雙方都滿意的、并且一開始誰都沒想到的第三種方案。這就是西格爾的著名等式：“A+B=C”。
在這種思維中，我們堅(jiān)持的是解決分歧，而不是堅(jiān)持哪個(gè)人的觀點(diǎn)。
我們常常被眼前的行為迷惑，看不到背后更本質(zhì)的規(guī)律，這時(shí)，我們需要區(qū)分出行動(dòng)和利益的差別。
“我想獲得一份教師的工作” ——這是行動(dòng)。
“我想要一份能夠讓我實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的工作” ——這是利益。
“我想去北極旅行” ——這是行動(dòng)。
“我想要一些新的體驗(yàn)” ——這是利益。
我們用行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)自身的利益。
通常，沖突是因?yàn)槲覀冊谛袆?dòng)上無法達(dá)成一致，可是，你別忘了，實(shí)現(xiàn)利益的行動(dòng)并非只有一種。很多事情在行動(dòng)層面無法協(xié)調(diào)，但如果在更高層次的利益上面，我們就可能發(fā)現(xiàn)超越短期妥協(xié)的新選擇。
3.“A+B=C”思維方式在商業(yè)決策中的應(yīng)用
“A+B=C”的思維方式能幫助我們跳出“單一的僵化模式”，極大程度提升我們的生活質(zhì)量。同時(shí)，這種思維方式在商業(yè)決策上也立竿見影。
我朋友所開的公司在處理銷售部門和產(chǎn)品部門沖突時(shí)，也運(yùn)用了“A+B=C”的思路。
很多公司都會(huì)有類似的困境：銷售部門KPI壓身，需要趕緊把產(chǎn)品銷售出去，以增加營收。但產(chǎn)品部門則認(rèn)為，對(duì)得起用戶的好產(chǎn)品需要精心打磨，只有測試研發(fā)的時(shí)間足夠長，產(chǎn)品的質(zhì)量才有保障。
這是常見的職場矛盾。產(chǎn)品研發(fā)和銷售團(tuán)隊(duì)的矛盾從來沒有斷過，因?yàn)榇蠹业男袆?dòng)利益不同。
趕緊銷售和慢慢研發(fā)，是兩個(gè)部門各自的行動(dòng)訴求，左右都有道理。這個(gè)時(shí)候再站高一點(diǎn)兒看，他們各自的利益是什么呢？
對(duì)銷售部門來說，利益是賣貨、出營收；而對(duì)產(chǎn)品部門來說，利益則是產(chǎn)品質(zhì)量和用戶口碑。那么，有沒有一種方案C，讓公司既能盡快開始賣貨，又能持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量、維護(hù)口碑呢？
他們最后想出了這樣的解決方案：盡快上架銷售，但不是以正式產(chǎn)品的形式，而是以價(jià)格比較低的內(nèi)測版進(jìn)行預(yù)售。
購買這種產(chǎn)品的用戶可以給研發(fā)人員提建議，和研發(fā)部門一起改進(jìn)產(chǎn)品。如此一來，公司既能從中獲得營收，又能廣泛吸收付費(fèi)用戶的意見，幫助產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做得更好。用戶加入進(jìn)來，參與感“爆棚”，他們對(duì)公司的忠誠度和信賴感也大大提高了。
你看，從行為計(jì)劃上升到利益層面，會(huì)給我們帶來多么廣闊的視野和不設(shè)限的驚喜。
用合作思維解決人際沖突，僅僅是合作思維發(fā)揮影響力的一小部分。
最關(guān)鍵的是，影響力的發(fā)揮不因你的職業(yè)、身份、財(cái)富等外在的標(biāo)準(zhǔn)而有什么變化，它是每一個(gè)人都能習(xí)得的能力，它可以幫助你用別人樂于接受的方式，輕松實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。（本文完）