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作 者 | 張瑞敏，海爾集團創(chuàng)始人、海爾集團董事局名譽主席
來 源 | 總裁讀書會（ID：winnerbook_club），摘編自張瑞敏《永恒的活火》，湛廬文化出品，2023年12月中國財政經(jīng)濟出版社出版
推薦語：
1984年創(chuàng)業(yè)以來，張瑞敏帶領海爾從一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體所有制小廠發(fā)展成為物聯(lián)網(wǎng)時代世界引領的生態(tài)型企業(yè)。2022年海爾全球營收超3506億元，旗下海爾智家榮居世界500強。
近日湛廬出品的張瑞敏最新著作《永恒的活火》，這是張瑞敏40年思路歷程的首次公開，也是我們深入了解海爾集團成長秘密的金鑰匙。為此，總裁讀書會整理摘編了書中張瑞敏關于員工、用戶、產(chǎn)品與創(chuàng)新、組織、成長及管理模式等方面的管理思考80條，希望對廣大讀者有所啟發(fā)和幫助。
關于員工：人的價值最大化1、從本質(zhì)上講，企業(yè)就是人，企業(yè)的生死存亡都取決于人，取決于人的活力。
2、企業(yè)所有的一切源于人，企業(yè)的本質(zhì)是人，而不是資產(chǎn)。如果你不這樣看的話，那么從企業(yè)轉(zhuǎn)為生態(tài)就很困難，我們要以人為中心，而不是以機器為中心。
3、我堅信一條：不管是誰，都希望得到別人的認可，希望得到別人對他價值的肯定。每個人的潛在能力都是無法估量的，問題就在于你能不能開發(fā)出他潛在的能量。
4、每個人實現(xiàn)個人尊嚴是一種集體無意識，也就是每個人都想體現(xiàn)個人的尊嚴，但是不會說出來。
5、管理學轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，無論是X理論、Y理論、Z理論，最后都需要解決人性的問題。沒有人性本惡或本善的問題，企業(yè)營造什么樣環(huán)境，員工就會成為什么樣的人。
6、原來的管理是靜態(tài)的，量子管理是動態(tài)的；前者對人是定位、貼標簽，后者是把所有人都放在同一起跑線上，誰行誰就上來。所謂管理，其實是對人的一種定位、一種看法。
7、企業(yè)結(jié)構(gòu)不管怎么復雜或者怎么“高級”，流程再造的關鍵還是人。我們搞的與其說是流程再造，不如說是對人的再造。
8、歸根結(jié)底，人才是最重要的，如果每個員工都充滿激情，都非常有活力，那么任何事情都難不倒我們。
9、企業(yè)把創(chuàng)造性集中少部分人身上，肯定是不行的。海爾要求每個員工都可以抓住市場的不確定性，這就像將一個水桶扔進擁有無限可能的海洋后，我們拉起滿滿的一桶東西。
10、我并不比他們高明，只不過我在這個位置上而已。我在這個位置上也并不意味著一定由我來給他們出主意，讓他們照著做，而應該創(chuàng)造機會，讓每個人發(fā)揮自己的作用。其實，只要你給每個人機會，他們都有不可限量的能量。
11、在自組織的前提下，我們需要動態(tài)地看每個人，把每個人的價值充分發(fā)揮出來。這也就是我所說的個人價值最大化。
12、我們努力的方向就是使機會公平。機會公平很重要。在大企業(yè)里，機會往往不公平，你可能很有才能，但不一定有機會，這是其一。其二，大企業(yè)的階層之間往往不流動，你是高層級的員工，我是低層級的員工，我就可能很難晉升。我們完全打破了這種局面，誰有能力，誰就可以上去。
13、我們現(xiàn)在基本上有兩個驅(qū)動力。一個驅(qū)動力是員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)自身價值。我們不是給員工任務，讓他們完成任務后得到一定的報酬，而是讓他們自己創(chuàng)造價值，然后分享超額利潤。另一個驅(qū)動力是不斷開放，不斷讓優(yōu)秀的資源進來，你的能力不行就會被替代。
14、我們認為人是不可以被靜態(tài)地評價的。你不能說這個人好或者不好，因為你不知道每個人到底有多大的潛力。
15、我們應該知道，你不要總想著領導別人，也千萬不要想著去控制員工，而是給每個員工一個平臺，讓他們?nèi)グl(fā)揮作用。
16、我們的人才觀就是：每一個人都可以成為創(chuàng)客，能夠在任何市場條件下不斷體現(xiàn)自身價值。
17、我們不是要把每個人都變成創(chuàng)業(yè)者，而是要把所有的創(chuàng)業(yè)者變成我們的員工；不是把我這里的員工都變成創(chuàng)業(yè)者，應該是把全世界不計其數(shù)的創(chuàng)業(yè)者都吸引過來。
18、創(chuàng)客不是培養(yǎng)出來的，可能創(chuàng)客真的培養(yǎng)不出來。如果說我們對培養(yǎng)創(chuàng)客有流程的話，那就是我們給他們創(chuàng)造了一塊非常好的土壤，創(chuàng)造了一個非常好的空間，讓他們自己生長出來。
19、海爾的以人為本，是以人的創(chuàng)造力為本，而不是以人的執(zhí)行力為本。
20、我理解的企業(yè)家精神不是企業(yè)家本身的精神，也不是企業(yè)家本身的創(chuàng)造精神，而是指你有多大的平臺，能讓所有人成為企業(yè)家，才是真正的企業(yè)家精神。
關于用戶：沒有對手，只有用戶1、企業(yè)不是由你自己定義的，而是由用戶反應定義的。
2、我們創(chuàng)新的目的是讓全流程的團隊都去獲取用戶資源，用戶資源才是企業(yè)最根本的競爭力。
3、不唯尊是從，而唯用戶是從，不是完全聽領導的，而是要聽用戶的。從某種意義上說，用戶才是領導者。
4、現(xiàn)在用戶要的不是零缺陷的產(chǎn)品，而要的是零距離，所以我們應該和用戶融合在一起。
5、我們的信念就是：沒有對手，只有用戶。我們從來不去盯著誰是我們的對手，而盯著用戶的需求是什么，根據(jù)用戶的需求不斷改造我們的模式。
6、企業(yè)并不是為了打倒競爭對手而存在，它是為了滿足用戶的需求而存在，但是企業(yè)永遠不知道用戶到底有哪些需求，所以就要不斷去和用戶交互。
7、在體驗環(huán)境中讓用戶自己交互，是最關鍵的。用戶自己交互出來的東西最真實，也可能是需求度最高的。這是定制化，而不是多樣化。
8、從某種意義上說，誰能夠創(chuàng)造一種用戶的心理需求，這種需求可能就是最優(yōu)先的，而不是我們事先決定什么是優(yōu)先的。
9、用戶要的不是產(chǎn)品，是體驗。因此，我們要把這些產(chǎn)品組合在一起，根據(jù)用戶的體驗產(chǎn)生一個新的場景，我們把它稱為“產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)‘復’蓋”。
10、所有風靡全球的變革，一定要讓用戶得到好處。
11、在物聯(lián)網(wǎng)時代，我們不能停留在流量思維，而應該采用用戶的體驗迭代思維，應該實現(xiàn)價值循環(huán)。沒有用戶價值的增值，就沒有價值源頭。
12、對企業(yè)而言，最重要的還是打造好的用戶體驗，而且用戶體驗體現(xiàn)了四個字——價值循環(huán)。價值循環(huán)的第一步，是先給用戶創(chuàng)造出讓他愿意多付錢的增值。有了增值之后，企業(yè)還要讓所有的生態(tài)方都結(jié)合起來創(chuàng)造第二次、第三次增值。
13、以用戶為中心和以終身用戶為中心可能還不一樣。我們有兩條價值循環(huán)回路，一條是用戶體驗迭代的價值循環(huán)回路，另一條是生態(tài)方增值分享的價值循環(huán)回路。如果用戶買了一個場景的產(chǎn)品，但再也沒有和品牌發(fā)生進一步交互，這就是只有價值，沒有循環(huán)。
14、我允許你欲望無止境，問題是用戶給不給你買單呢？這樣就從原來向我要，變成向用戶要，這兩者完全不一樣。過去，企業(yè)有很多制度評價你這個人怎么樣；現(xiàn)在，我們直接讓用戶評價你。
15、你和用戶博弈的本質(zhì)是什么？就是和你自己的能力博弈——如果你能力不行，就沒有用戶價值，最后你只能提高自己的能力。
16、在后電商時代，別人沒法復制的能力就是兩個字——信任。企業(yè)最需要的核心競爭力，就是讓用戶信任你。
17、真正有意義的領導力不是去靜態(tài)、定量地創(chuàng)造一個產(chǎn)品，而是動態(tài)地去創(chuàng)造用戶的價值。
18、不管是什么產(chǎn)品，你做出來之后，可能不用一個星期，別人就模仿出來了，而且做得更好，價格更低，你怎么去競爭？所以我們要讓用戶參與生產(chǎn)過程，讓用戶永遠“在線”。
19、管理并不是說靠胡蘿卜還是大棒，而是把胡蘿卜和大棒的權(quán)力都交給用戶。
20、未來如果說有什么挑戰(zhàn)的話，我們最大的挑戰(zhàn)就是怎么樣把原來一個生產(chǎn)家電的公司，變成一個生產(chǎn)用戶最佳體驗的公司。
關于產(chǎn)品與創(chuàng)新：沒有完美的產(chǎn)品，只有永遠向完美迭代的場景1、如果一家企業(yè)到目前為止還是以生產(chǎn)產(chǎn)品為主，那這家企業(yè)基本上就沒有出路了。沒有完美的產(chǎn)品，只有永遠向完美迭代的場景。
2、產(chǎn)品質(zhì)量是由用戶定義的，這是最關鍵的。我們要始終堅持這個原則，質(zhì)量永遠不過時。
3、產(chǎn)品質(zhì)量管理的核心應該是人。產(chǎn)品質(zhì)量管理最關鍵的一點，不是某一個人的質(zhì)量意識，而是全員的質(zhì)量意識。
4、我們和其他傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同就是，一般的企業(yè)是創(chuàng)造產(chǎn)品價值的最大化，而我們是創(chuàng)造人的價值最大化，而人的價值最大化的表現(xiàn)就是創(chuàng)新。
5、創(chuàng)新無止境，只有找到下一個奇點，企業(yè)才可能在市場上立足。
6、創(chuàng)新可以起到兩個作用。第一，創(chuàng)新可以把每個人的價值充分發(fā)揮出來，每個人不僅得到了物質(zhì)上的回報，也得到了精神上的回報。第二，創(chuàng)新對現(xiàn)在的中國非常重要，可以打破階層的固化，因為創(chuàng)新可以改變每一個人，可以使階層的流動性更大。只有通過創(chuàng)新，每個人才能改變自己的地位。
7、創(chuàng)新不能光靠航海家和發(fā)明家，也不能光靠外在的機遇，也不能光靠內(nèi)部的個別人，而是靠每個人。
8、企業(yè)一旦站到優(yōu)勢的浪頭，保持優(yōu)勢的唯一辦法就是不斷創(chuàng)新。這也是海爾能夠持續(xù)發(fā)展的原因。
關于組織：把企業(yè)建成“熱帶雨林”而非“有圍墻的花園”1、衡量組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是否成功要看這些方面：第一，能不能有更多新的創(chuàng)業(yè)團隊、新的項目進來。第二，現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)團隊能不能有“第二曲線”，也就是是否可以持續(xù)創(chuàng)新。
2、所有企業(yè)的問題都能歸結(jié)為組織和個人目標不一致。
3、如果組織改變后，企業(yè)沒有給用戶創(chuàng)造價值，那就說明組織改變的方向不對。
4、資本的社會化和人才的社會化，可以促進組織真正不斷實現(xiàn)自我優(yōu)化。
5、很多大企業(yè)轉(zhuǎn)型量子管理很難，因為領導不愿意下放權(quán)力，領導想要擁有權(quán)力的企業(yè)就不可能有量子思維。在我看來，量子思維說到底就是要讓每個人都成為“能量球”，讓每個人都發(fā)揮作用，但如果最高領導人掐住權(quán)力不放，就不可能讓每個人都發(fā)揮自己的能量。
6、大企業(yè)想提高創(chuàng)新力，如果不先顛覆內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不先變成利于創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)，恐怕不行。大企業(yè)，比如像我們，現(xiàn)在面臨的主要挑戰(zhàn)就是：開放、開放、再開放！要一直開放到感覺不到“我”的存在。
7、大企業(yè)越是想要秩序，秩序可能越不存在。
8、物聯(lián)網(wǎng)這一概念出現(xiàn)后，企業(yè)間的競爭不是名牌和名牌的競爭，而是平臺和平臺的競爭、生態(tài)圈和生態(tài)圈的競爭。一個名牌沒有轉(zhuǎn)變成一個平臺，沒有變成一個生態(tài)圈，就不會有競爭力。
9、傳統(tǒng)企業(yè)是一個“有圍墻的花園”，是一個非常規(guī)范的組織。我們不想把企業(yè)做成一個“有圍墻的花園”，雖漂亮卻遠離用戶，而是要把它做成“熱帶雨林”，讓企業(yè)自己就能繁衍出新的組織。
10、真正的管理不是放權(quán)，而是權(quán)力的回歸。我們要把原來的領導權(quán)力讓渡給基層員工、創(chuàng)業(yè)者，包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。
11、在生態(tài)系統(tǒng)中，永遠不存在互相競爭，只存在誰能不斷發(fā)展、誰能發(fā)展得更大的問題。
12、大不是美，小也不是美，能成長為若干小微生態(tài)圈的企業(yè)才是美。
關于成長：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)1、我們的企業(yè)文化是“自以為非”，而不是“自以為是”。很多企業(yè)覺得自己已經(jīng)成功了，就躺在原來的成績上。而我們認為，企業(yè)永遠沒有成功這回事，在做成一件事后，就要準備迎接下一個挑戰(zhàn)。
2、海爾不管經(jīng)過多少年，應該永遠像一家初創(chuàng)企業(yè)一樣不斷努力，不斷創(chuàng)新，不斷顛覆自我。這樣就可以像熱帶雨林一樣生生不息。
3、沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有的企業(yè)都不能說自己成功了，所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍。但誰能夠永遠踏上時代的節(jié)拍？誰都不可能。所以，企業(yè)必須實時盯著外部市場的變化，根據(jù)變化隨時調(diào)整自己。否則，企業(yè)雖然今年做得很好，但時代一變，企業(yè)就被市場拋棄了。
4、所有的企業(yè)，過去追求的不是成功，追求的是成長和成熟——所有的小企業(yè)希望自己越來越大，即追求成長；都希望長大之后，越來越規(guī)范，這算是追求成熟。但是企業(yè)只有成長和成熟，算不上是成功，我對成功的定義是不斷顛覆自己。對小微來講，沒有所謂的成功，只有永遠追求成功。
5、做企業(yè)可能要經(jīng)過多次涅槃重生，才能實現(xiàn)基業(yè)長青。但是，危險也恰恰在這個地方，因為“自殺”可能就活不過來了。
6、做企業(yè)的人最忌諱、最致命的就是自戀——自己覺得“我怎么這么厲害”。一個人一旦自我欣賞，就離失敗不遠了。
7、所有的領導者都說要變革，但是他們自己其實是不想變革的，因為這個變革會剝奪他們的權(quán)力。原來，企業(yè)的主體就是領導者，企業(yè)管理的課題就是員工；變革后，所有的員工就成了主體。很多企業(yè)的CEO會覺得，如果自己什么權(quán)力都沒了，拿什么去管控員工。所以，每家企業(yè)的CEO才是最關鍵的，如果企業(yè)不能變革，CEO都要負責任。
8、預測未來，不如創(chuàng)造未來。很多人冥思苦想預測未來，預判將來會發(fā)生什么變化，制訂很多方案。與其那樣，我們不如讓創(chuàng)業(yè)團隊自己面對未來、創(chuàng)造未來，這樣就有辦法應對所有不確定性了。
9、所有的成功、所有的成就都像是在沙灘上留下的腳印，不管腳印有多大、有多深，海浪一來，一切都沒有了。
10、當你到了浪尖，大家都稱贊你的時候，你要做的不是考慮我如何停留在這兒，而是要找下一個浪尖。
關于管理模式：所有的模式不應該是靜態(tài)的，而是動態(tài)的1、海爾將來肯定也會有一些國際上的兼并和資本運作，有一條是堅定不移的，那就是必須建立一種在國際上有競爭力的管理模式。沒有這么一種管理模式，不管你和誰合作都很難。如果自己沒有非常有競爭力的管理模式，你在和國外的大公司合作時，就只能聽它的，而它那套管理模式未必是最好的。
2、所有的模式都不應該是靜態(tài)的，而應該是動態(tài)的?；镜脑瓌t不能變，但必須根據(jù)市場的需求，隨時做出調(diào)整。
3、如果一種管理模式變成了企業(yè)文化，就算是成功了，如果沒有，就不能算是成功。它還有一個成功的標志，是在具有統(tǒng)一文化的企業(yè)內(nèi)部非常容易實現(xiàn)自我復制，而從外部來說，非常難復制。
4、中西方傳統(tǒng)文化不一樣。西方的傳統(tǒng)文化強調(diào)牛頓力學，也就是“原子化”，中國古代哲學是“系統(tǒng)論”。原子論希望把一個東西分得越細越好，而系統(tǒng)論把事物看成一個整體。我們就是用這種整體思維來搞人單合一。
5、人單合一從本質(zhì)上講可以理解為三個“合一”：與用戶合一，與目標合一，與價值合一。人單合一模式和傳統(tǒng)的管理模式最大的不同，就是把每一個員工解放出來，讓每個員工發(fā)揮他最大的價值。
6、更優(yōu)秀的人可以創(chuàng)造更高的用戶價值，可以得到更多的分配和更高的薪酬；更高的薪酬也會吸引更優(yōu)秀的人，更優(yōu)秀的人可以再創(chuàng)造更高的目標、更大的用戶價值。這就是人單合一的雙贏模式。
7、對于物聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，一定要從科層制的他組織變成自組織，一定要從各級領導的各個職能部門的他驅(qū)動變成自驅(qū)動。
8、根據(jù)目前的發(fā)展趨勢，我覺得人單合一遲早會被別的模式替代。“其興也勃，其亡也忽”，我們應該跟著時代的發(fā)展顛覆自己的模式。
9、我經(jīng)營自己的方式就是使我們整個管理模式能夠跟上最前沿的時代變化，使我們這個隊伍縮小人員差距。怎么樣把他們?nèi)诤系揭黄?，這是我每天面臨的挑戰(zhàn)。
10、企業(yè)應該是一個開放的平臺，可以讓全球的資源都匯聚到這個平臺上來；同時，企業(yè)必須把傳統(tǒng)的管理層去掉，讓所有員工都聽命于市場，而不是聽命于傳統(tǒng)的領導。這兩個問題解決了，才可能構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時代的管理框架和管理模式。
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