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一文看懂,什么是OKR
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來 源 | 筆記俠(ID:Notesman)

在谷歌公司,我們習慣于從戰略角度進行思考。通過使用“目標”和“關鍵結果”工具來幫助我們進行溝通、量化,并實現那些宏大的目標。

 

我們的行動決定了谷歌公司的未來。


正如我們多次看到的那樣,谷歌搜索、Chrome瀏覽器和安卓系統,這些僅由公司百分之幾的員工所組成的產品團隊。


只要能夠樹立共同的目標并采取一致行動,就可以在不到兩年的時間內顛覆整個成熟的產業。


因此,作為谷歌公司的員工和管理者,我們是如何分配自己的時間和精力的? 在這些問題上,我們需要做出有意識、謹慎且明智的選擇,這才是至關重要的。


在OKR(目標與關鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法)管理方法中,處處都體現了這種謹慎的選擇。


同時,這種方法也是我們協調個人行動以實現戰略目標的有效手段。我們使用OKR管理方法來制訂員工的生產計劃,并跟蹤他們的進度和計劃實施情況。


同時,我們也利用OKR,對員工和團隊之間的重要事件及業務的優先處理順序進行協調。


此外,我們還使用OKR幫助人們專注于最重要的目標,避免其被緊急的次要目標分心。


OKR很宏大,它不是漸進性的(并不是非要全部實現不可)。我們利用彩色進度條來衡量我們的業績:0~0.3分是紅色的;0.4~0.6分是黃色的;0.7~1.0分是綠色的。 


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設計有效的OKR

OKR的設計應該是有效的。設定無法完成或是無法控制的OKR,都是在浪費時間,那只是一種管理上的形式主義。 有效的OKR是一種具有激勵性質的管理工具,它可以幫助團隊識別什么是重要的、什么是最優的,以及在他們的日常工作中需要做出哪些權衡。


但設計有效的OKR并非易事,應該注意以下幾個基本規則。


首先,目標是“什么”。明確目標和意圖。

有進取心,但要認清現實。
目標必須是有形的、客觀的、明確的。
對一位理性的觀察者而言,目標是否已實現應當是顯而易見的。

目標的成功實現,必須能夠為公司帶來明確的價值。 


其次,關鍵的結果意味著“怎么做”。 設置可衡量的里程碑事件,如果得以實現,將以一種高效的方式推進目標。 一定要描述結果,而不是行為(活動)。如果OKR中包含“咨詢”、“幫助”、“分析”或“參與”等詞匯,這類描述其實就是指行為(活動)。相反,OKR應當是描述這些活動對終端用戶所產生的影響。 例如,“在3月7日之前發布分布式文件系統Colossus的6個儲存單元的平均延遲和尾延遲測量值”而不是“評估Colossus系統的延遲情況”。 必須包含完整的證據。這些證據必須是可用的、可信的和易察覺的。

例如,證據應當包括:變更列表、文檔鏈接、注釋和發布的測量報告。 


2

跨團隊OKR 

谷歌公司中的許多重要項目都來自不同團隊的貢獻,而OKR恰好適用于團隊之間的協調。 


跨團隊OKR應該由實質性參與該OKR的所有團隊共同完成,并且每個團隊的OKR都應該清晰地呈現在整個項目的OKR中。


例如,如果廣告開發團隊、廣告運營維護團隊和網絡部署團隊都必須支持新的廣告服務項目,那么在這三個團隊中都應該有各自的OKR來描述他們在該項目中所承擔的責任。 


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OKR的閱讀、理解和執行

OKR主要有兩種表現形式,承諾型OKR與愿景型OKR。


1.承諾型OKR 

承諾型OKR是指我們一定會實現的OKR,是我們甘愿通過調整工作時間和資源配置,以確保其得以實現的目標。 承諾型OKR指標預期得分應該是1.0。若得分小于1.0,則需要解釋未完成部分的原因,因為它表明團隊在制訂計劃或執行計劃時存在著某種失誤。 不能在承諾型OKR上獲得1.0分的團隊,需要迅速進行升級。

在常規情況下,升級不僅是應該做的事情,更是必須要做的事情。
無論問題產生的原因是OKR的設定有分歧、對其優先順序有分歧,還是無法獲得足夠的時間/人力/資源等,升級都是最好的選擇。
它有助于團隊的管理層擴大選擇范圍,并解決沖突。 其實,每一個新的OKR設定都不可避免地涉及一定程度的升級,因為重新設定需要改變現有的優先次序和目標。
一個不需要改變任何組織活動的OKR,屬于普遍型OKR,它不太可能是新設定的,可能只是以前沒有被記錄下來而已。 如果在截止日期到來時,承諾型OKR沒有達到1.0分,那么就需要對其進行重新審視。

這不是為了懲罰團隊,而是為了讓團隊了解他們在OKR的計劃和執行中出現了哪些失誤,從而幫助他們提高在執行承諾型OKR的過程中獲得1.0分的能力。 


2.愿景型OKR

愿景型OKR的目標,要超過團隊季度內執行的能力。
OKR的優先級應該告知團隊成員:在達成團隊承諾型OKR之后,還應該將剩余時間用在什么地方?
一般來說,優先級別較高的OKR應該在優先級別較低的OKR之前完成。
愿景型OKR及其相關優先目標應該保留在團隊的OKR列表中,直到完成為止。必要的時候,可以將它們從一個季度帶到下一個季度。
由于進度緩慢而將它們從OKR列表中刪除是錯誤的做法,因為這樣會導致目標優先次序的錯亂、資源可獲得性的誤判或問題缺乏完整性而無法被全面理解等。

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OKR設定的錯誤和陷阱

陷阱1:未能正確區承諾型OKR與愿景型OKR 

一方面,如果將承諾型OKR當作愿景型OKR來看待,一般會增加失敗的風險。

團隊可能不重視它,也可能不會改變其業務的優先順序去專注于該OKR的實現。 另一方面,錯誤地將愿景型OKR當作承諾型OKR,會人為地制造障礙,結果使團隊無法有效找到一條實現該OKR的路徑,并且可能會導致優先級的反轉,使致力于實現承諾型OKR的人員轉而專注于愿景型OKR。 


陷阱2:一如既往的OKR 

OKR的設定,常常是基于團隊認為“在不改變目前正在從事的任何事情的情況下”所能達到的目標,而不是基于團隊或顧客真正想要的結果。 


陷阱3:畏首畏尾的愿景型OKR設定 

愿景型OKR通常是始于現狀,并且需要有效回答這樣的問題:如果我們有富余的勞動力和一點點好運氣,我們還能做什么?

除此之外,還有一個更好的問題:如果我們的資源不受限制,那么我(或我們的顧客)幾年后將會生活在一個什么樣的世界中? 通常來說,當OKR的雛形剛制定出來時,你是無法知道如何實現這個目標的,這也是為什么稱其為愿景型OKR。
但是如果無法理解并清晰表達最終期望達成的目標狀態,就毫無實現它的可能。試金石:當問顧客他們到底想要什么時,企業的期望目標是否已經滿足甚至超越了顧客的需求?


陷阱4:負重前行 

承諾型OKR應該會消耗掉團隊大部分資源,但不是全部資源。

而承諾型OKR再加上愿景型OKR所消耗的資源,應該會超過企業的全部資源。否則,它們就構成了完美匹配的承諾型OKR了。
如果一個團隊不需要利用全部團隊成員或資源就可以完成所有OKR,那只能說明他們要么是囤積了資源,要么是沒有設定具有挑戰性的目標,或兩者兼而有之。

這對高層管理人員具有很好的啟示作用:重新把人員和資源分配給可以更高效利用它們的團隊,以確保物盡其用。


陷阱5:低價值目標(無人在意的OKR) 

OKR必須體現明確的商業價值,否則沒有理由浪費資源去加以實現。

低價值目標是指:即使目標得以實現并獲得1.0的評分,也根本沒有人會注意到它的實現。 一個經典的低價值目標示例是:把CPU的利用率再提高3%。這個目標本身并不能直接為用戶或谷歌公司帶來價值。
然而,與之大致相關的目標“減少3%的峰值查詢所需內核數量,而不改變質量/延遲時間,并能夠將多余的內核資源返回到自由池中”就具有明顯的經濟價值,這就是一個很好的目標。試金石:在合理的情況下,在沒有提供直接終端用戶利益或經濟效益的時候,OKR是否能夠達到1.0的得分?
如果可以,那么可以重新設定OKR來關注有形利益。


陷阱6:指向承諾型目標的關鍵結果不理想 

OKR包括期望結果(目標)和實現該結果所需要的可衡量標志(關鍵結果)。

關鍵是在所設定的關鍵結果,所有關鍵結果得分都是1.0,進而實現的目標得分也是1.0。
常見的錯誤是,關鍵結果的設定很有價值,但卻無法通過有效合作完全達成目標。
這種錯誤往往十分具有迷惑性,因為它可以讓團隊避免制定實現關鍵結果所需要的艱難承諾(在資源/優先次序/風險方面)。 這個陷阱的危害性極大,因為它會使人們無法及時發現實現目標所需要的資源,也不能及時發現無法按計劃完成相應的目標。試金石:在所有關鍵結果都得1.0分的情況下,有仍然沒能實現目標真正意圖的可能性嗎?
如果存在這種可能性的話,則需要添加或重新設定關鍵結果,直到其成功完成并足以確保目標也能夠成功完成為止。

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驗證OKR的合理性 

1.如果五分鐘之內就可以把它們全部都寫下來,那么它們的質量可能不會太好,這就需要多思考一下了。


2.如果設定的目標不具有內在一致性,可能它們還不夠成熟。


3.如果關鍵結果是用團隊內部術語來表達的(比如發布Foo4.1),那它可能也還不夠好。

真正重要的不是發布,而是它的影響力。為什么Foo4.1很重要呢?
更好的說法應當是“通過發布Foo4.1增加25%的注冊率”或干脆簡單地說“提高注冊率”。


4.應用真實數據。如果每個關鍵結果的取得都是在這個季度的最后一天發生的,那么你可能并沒有真正地完成這一計劃。


5.確保關鍵結果是可衡量的:必須在每個季度末分配一個客觀的等級衡量標準。

“提高注冊率”并不是好的關鍵結果。相對而言,更好的表達應該是“5月1日前實現每日注冊率提升25%”。
確保衡量標準是清晰、明確的。如果說“100萬用戶”,到底是指整個目標期限內達到100萬用戶,還是周活躍用戶達到100萬呢?


6.如果團隊中有重要活動(或者完成目標必不可少的一部分)沒有被OKR覆蓋,那么請將其添加進去。


7.對于較大型的組織而言,需要對OKR進行等級劃分;對于整個團隊而言,需要制定高層次OKR;對于子團隊而言,需要制定詳細的OKR。

確保“橫向”OKR(需要多個團隊參與的項目)能夠支持每個子團隊的關鍵結果。

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