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來源 | HRunion（ID：hrunionchina）
人才盤點(diǎn)好比是整理書柜，在整理書柜的過程中，不僅能再次發(fā)掘出每本書的觀感，把它們轉(zhuǎn)移到更能發(fā)揮價(jià)值的地方；更能整理出過時(shí)的書籍，騰出空位，避免造成資源浪費(fèi)。
01
騰訊
常規(guī)盤點(diǎn)+隨時(shí)盤點(diǎn)
騰訊的人才盤點(diǎn)分為年度盤點(diǎn)和隨時(shí)盤點(diǎn)兩類。年度盤點(diǎn)：年度盤點(diǎn)一般開始于12月，結(jié)束于次年1月；隨時(shí)盤點(diǎn)：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，隨時(shí)考察和評估人才，使人才評估常態(tài)化。
騰訊人才盤點(diǎn)使用的工具
360度考評
根據(jù)騰訊“帝企鵝”領(lǐng)導(dǎo)力模型，從“正直”“激情”“好學(xué)”“開放”“人才”“產(chǎn)品”六個(gè)維度進(jìn)行360度評估，或者根據(jù)騰訊的文化價(jià)值觀，從“正直”“合作”“創(chuàng)新”“激情”四個(gè)維度進(jìn)行行為評估，作為人才評估的一個(gè)基本輸入。
績效考評
從業(yè)務(wù)績效和管理能力兩個(gè)維度，采取自評、上級評估，參照平級評估來確定績效的五個(gè)等級。
九宮格
能力的高中低可以根據(jù)過往兩年的評估結(jié)果來賦予分值計(jì)算出來，然后再由管理團(tuán)隊(duì)一起校正。
TT（Top Talent）盤點(diǎn)
最后根據(jù)績效、潛力，再對所有的人才再進(jìn)行梯隊(duì)盤點(diǎn)，將人才分為TT，第一梯隊(duì)和第二梯隊(duì)。
潛力的評估可借鑒Korn Ferry的學(xué)習(xí)能力判斷工具。
盤點(diǎn)程序
BG（Business Group）先盤
BG的人才和盤點(diǎn)由BG OD牽頭，由BG HRBP和BG負(fù)責(zé)人一起先盤點(diǎn)，將人才和基干放到九宮格，然后，再到CVP盤點(diǎn)，最后由BG HRD和BG EVP一起盤點(diǎn)本BG的人才。
集團(tuán)終盤
集團(tuán)COD負(fù)責(zé)整體安排和推動(dòng)全集團(tuán)的人才和干部盤點(diǎn)，中干以上的盤點(diǎn)由COD組織，并由BG EVP向集團(tuán)人委會匯報(bào)，一起確認(rèn)盤點(diǎn)結(jié)果。
怎么盤點(diǎn)
HR準(zhǔn)備材料
這些資料包括人員的基本信息、考核結(jié)果、360評估結(jié)果等；
盤點(diǎn)內(nèi)容
分為組織盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)。BG部門及以下組織盤點(diǎn)輸出組織架構(gòu)；人才盤點(diǎn)輸出基干九宮圖和核心人才梯隊(duì)。BG級盤點(diǎn)最終輸出BG組織架構(gòu)和BG中干九宮圖，以及后備人才計(jì)劃。
盤點(diǎn)的輸出
組織優(yōu)化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，騰訊還會通過立項(xiàng)來應(yīng)用盤點(diǎn)結(jié)果，如活水項(xiàng)目、加油站項(xiàng)目和飛龍項(xiàng)目等。
02
京東借助智能化平臺
通過人才盤點(diǎn)，梳理現(xiàn)任管理者、全方位評價(jià)各級人才、輸出不同人才池（高潛池、繼任池等）、盤點(diǎn)核心/關(guān)鍵崗位繼任者、確定員工能力與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。
京東人才盤點(diǎn)做的很牛，盡管京東集團(tuán)員工規(guī)?？焖贁U(kuò)張，從2013年的近3萬人迅速增長至2017年的13萬余人，員工構(gòu)成包括一線藍(lán)領(lǐng)員工、白領(lǐng)員工和金領(lǐng)員工，人才管理的復(fù)雜度和精細(xì)度非常之高。但京東借助智能化平臺，上線了人才盤點(diǎn)系統(tǒng)，構(gòu)建人才系統(tǒng)，通過標(biāo)簽化人才做人才推薦，利用人才池隨時(shí)調(diào)配。
人才盤點(diǎn)系統(tǒng)
2016年，該系統(tǒng)首次上線使用，覆蓋員工上萬人，線上創(chuàng)建700余場盤點(diǎn)會，2800余盤點(diǎn)人線上撰寫盤點(diǎn)資料。
>HR在線上創(chuàng)建組織盤點(diǎn)會，盤點(diǎn)會現(xiàn)場所有資料及九宮格分布現(xiàn)場系統(tǒng)直接調(diào)整確認(rèn)，盤點(diǎn)會結(jié)束后一鍵錄入現(xiàn)場所有評價(jià)記錄，九宮格審批及確認(rèn)全部系統(tǒng)完成。
在上線整體的人才系統(tǒng)之后，所有的人才檔案，只需要十秒種的時(shí)間就可以翻看的員工的“前世今生”。
開門盤點(diǎn)和閉門盤點(diǎn)
在京東，除了線上整體盤點(diǎn)，還有線下對管理者、核心崗位、高潛人員的開門盤點(diǎn)和閉門盤點(diǎn)。
開門盤點(diǎn)，即圓桌會議
根據(jù)ABC原則，隔上級（A）為觀摩人，直接領(lǐng)導(dǎo)（B）為盤點(diǎn)人，在主持人的引導(dǎo)下，根據(jù)被盤點(diǎn)人（C）的績效和潛力，參考360度評估報(bào)告進(jìn)行盤點(diǎn)，最終由觀摩人審核，確定本部門的高潛人員（9/8/7）以及其余人員所處的位置。盤點(diǎn)是以九宮格評分的方式進(jìn)行，操作過程嚴(yán)格按照機(jī)制公平、流程透明的要求執(zhí)行。高管在對VP進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，需要所有高管共同討論才能決定他是否真正具備某項(xiàng)能力。
閉門盤點(diǎn)
由觀摩人、盤點(diǎn)人、HR相關(guān)人員提取被盤點(diǎn)人的檔案數(shù)據(jù)，根據(jù)被盤點(diǎn)人的績效和潛力確定九宮格位置。
人才九宮格以及分類標(biāo)準(zhǔn)：
人才九宮格應(yīng)用：管理舉措
盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用
盤點(diǎn)會議產(chǎn)生的高潛人才每年都會參加到公司精心設(shè)計(jì)的培養(yǎng)過程中，讓他們的能力根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向以及高潛們的發(fā)展意愿快速地成長。
京東的高潛培養(yǎng)周期為一年，基本按照ACS模型提升能力，即：
A （Assessment ）：自我認(rèn)知測評深度了解自我
整個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目前期通過測評工具的介入，使高潛人員了解自我冰山下的個(gè)性、價(jià)值觀、自我形象、動(dòng)機(jī)等，明確了發(fā)展哪部分能力更能幫助自己以及組織績效提升，也為自己制定了未來的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃與方向，與他們直接上級及隔級上級也達(dá)成了發(fā)展共識，未來通過組織對高潛發(fā)展的盤點(diǎn)，督促了高潛及其管理者。
C （Challenge ），設(shè)計(jì)更有挑戰(zhàn)的培養(yǎng)內(nèi)容讓高潛從中快速成長
在為期一年的培養(yǎng)項(xiàng)目中，除了拔高的課程培訓(xùn)內(nèi)容外，公司高層給高潛人員設(shè)計(jì)了很多挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，如將高潛直接派至海外市場承擔(dān)某地海外業(yè)務(wù)開拓，如跨業(yè)務(wù)發(fā)展，帶領(lǐng)更大團(tuán)隊(duì)，全面管理起區(qū)域的業(yè)務(wù)。
S （Support ），京東高層及人力資源給予大力支持
投入人力，財(cái)力等資源或者平臺進(jìn)行高潛培養(yǎng)，促進(jìn)整個(gè)培養(yǎng)流程的順利進(jìn)行，高潛能力快速提升。京東的人才盤點(diǎn)經(jīng)過不斷的迭代，整個(gè)人才盤點(diǎn)的過程也變得更加科學(xué)，更加嚴(yán)謹(jǐn)，更加流暢。
03
華為把人才盤點(diǎn)上升到戰(zhàn)略高度
華為只是對員工進(jìn)行盤點(diǎn)，更是把人才盤點(diǎn)上升到了戰(zhàn)略的高度。人才盤點(diǎn)是為了傳遞企業(yè)核心價(jià)值觀、匹配公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、樹立正確的價(jià)值導(dǎo)向、提升企業(yè)員工效率、建設(shè)健康氛圍，最后才是梳理員工發(fā)展體系。
華為的人才盤點(diǎn)與眾不同的地方在于它：首先建立標(biāo)準(zhǔn)，再盤點(diǎn)隊(duì)伍，最后形成機(jī)制。
華為常用的人才盤點(diǎn)工具有以下四個(gè)。
績效潛能矩陣（方格圖）
用績效潛能矩陣做人才盤點(diǎn)有兩個(gè)維度：績效考核+素質(zhì)評估。
縱軸是績效或KPI或一些量化的結(jié)果，而橫軸是行為或者素質(zhì)等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當(dāng)中達(dá)到的業(yè)績結(jié)果和行為，或結(jié)果和過程。
通過績效貢獻(xiàn)考核和素質(zhì)評估，了解隊(duì)伍狀態(tài)和人才特點(diǎn)，制定針對性培訓(xùn)計(jì)劃，推動(dòng)上級輔導(dǎo)培養(yǎng)下屬，幫助員工認(rèn)識、發(fā)展自我，為人才使用提供依據(jù)。
把人才對號入座之后，怎么去識別關(guān)鍵人才，進(jìn)行人才發(fā)展、晉升和激勵(lì)呢？
華為有一個(gè)表僅供參考：
方格盤點(diǎn)的結(jié)果運(yùn)用：
如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)位置的人特別多，是好還是不好呢？怎么評價(jià)一個(gè)組織健康還是不健康？
通常情況下，無論是什么組織，都不允許出現(xiàn)人才在某個(gè)區(qū)域過分扎堆的情況。如果出現(xiàn)，應(yīng)該嘗試在平級部門之間做人員置換和流動(dòng)。
學(xué)習(xí)力（潛力）評價(jià)表
潛力等于學(xué)習(xí)力。
高潛力分為四種：
華為內(nèi)部有一個(gè)潛力測試表格，對人才的潛力進(jìn)行評估，如下圖：
從思維、變革、結(jié)果、人際理解四個(gè)方面，分別做出五個(gè)維度的劃分，每個(gè)維度可以打1-5分。
那么如何識別出高潛力人才呢？
根據(jù)總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛力的評價(jià)。
工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以幫助員工進(jìn)一步明確工作量和實(shí)踐分配比例，確定工作重點(diǎn)和可能需要的資源，發(fā)現(xiàn)工作效能提升的空間。
以一個(gè)招聘HR為例，每天要做招聘網(wǎng)站、面試、指導(dǎo)實(shí)習(xí)生、參加周會、要做勞務(wù)派遣；每天、每周用時(shí)是多少，占工作量的比例是多少。
HR配合主管，根據(jù)工時(shí)的統(tǒng)計(jì)呈現(xiàn)結(jié)果，進(jìn)行分析調(diào)整，可以幫助員工管理時(shí)間，引導(dǎo)員工更關(guān)注關(guān)鍵路徑上的重點(diǎn)工作，聚焦工作重心。對于任何公司，在做人才管理和運(yùn)營的時(shí)候，最需要做好的就是人的效率的提升。
崗位匹配度矩陣
通過崗位匹配度矩陣，可幫助主管明確崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關(guān)信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。
這個(gè)圖可以幫助主管明確各崗位的滿足度、匹配度、人員潛力，有力支撐組織人才的選用預(yù)留管。
里面信息量非常大，首先最上方是某某總監(jiān)，數(shù)字17/11，前者是部門的總編制，后者是現(xiàn)有的人員數(shù)量。這里面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達(dá)標(biāo)，人員調(diào)動(dòng)或借用是否頻繁等信息。
如果經(jīng)常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內(nèi)部的人才全貌，既有組織結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系，又有人員信息和人員狀態(tài)，各種情況一目了然。
對于一個(gè)主管管理一個(gè)部門，尤其是新主管管理陌生業(yè)務(wù)，或者是剛剛晉升的主管，管理一個(gè)部門的時(shí)候，他會迫切需要這種平面化的全信息呈現(xiàn)，幫助他快速了解每一個(gè)員工的情況。這個(gè)圖需要實(shí)時(shí)刷新，至少每個(gè)季度要review一次，確保信息的正確性和及時(shí)性。
這個(gè)工具基本上可滿足對應(yīng)業(yè)務(wù)部門的人才盤點(diǎn)和組織審視的要求，尤其適用于管理層和人力資源的盤點(diǎn)。